Групповое мышление. Засады и возможности

Группово́е мышле́ние (англ. Groupthink) — психологический феномен, возникающий в группе людей, внутри которой конформизм или желание социальной гармонии приводят к некорректному или нерациональному принятию решений. Несколько текстов.  См. по ходу Online Психологический словарь

14.12.2016 Групповое мышление: причина исторических провалов.  father_gorry

Украинский феномен, Псаки и Харф, "порванная в клочья экономика России", горбачевский слив СССР, Карибский кризис, непонятные причины вашего увольнения, Фейсбучная политика - у всего этого, похоже, есть одно простое объяснение. Групповое мышление, огруппление, group thinking. Термин известный, но ему придают гораздо меньшее значение, чем следовало бы. Человеку свойственно доверять авторитетам. Иногда слепо. Но если этот авторитет - не кто-то один, а всё его, человека, окружение, эффект получается просто чудовищным. Создается система с положительной обратной связью и во многом непредсказуемым, иррациональным результатом. 

12.12.2016 Миф об эффективности мозговых штурмов.  Йона Лерер

Перевод статьи с сокращениями

11.12.2016 Как избежать группового мышления. 4brain.ru

10.12.2016 Конфликт. 7 эффективных стратегий поведения в конфликте. 4brain.ru

09.12.2016 Мозговой штурм и 10 правил его эффективного проведения. 4brain.ru

08.12.2016 Метод «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно. 4brain.ru

07.12.2016 Метод Дельфи и его применение. 4brain.ru

06.12.2016 Лестница абстракции. 4brain.ru

05.12.2016 Лестница умозаключений 4brain.ru

04.12.2016 «Эффект группового мышления» феномен Ирвинга. «Социальная лень» или эффект Рингельма.  Е. Данилов

 Феномен заключается в том, что для членов группы часто гораздо важнее прийти к общему решению, сохранив целостность группы, и избежав споров, чем выработать точное решение. То есть эмоцианальное состояние группы становится важнее результата деятельности группы. 

Если вы становитесь частью нового коллектива и осознаёте, что  ваша работа может раствориться в потоке общей бурной деятельности, то вы не несете стопроцентную ответственность за результат и прилагаете меньше усилий

06.10.2016 Интеллект группы. Джейн Ху

Групповое мышление может иметь притупляющий эффект. Так как же в наиболее успешных группах формируется коллективный разум? Как гласит известная пословица, нужна целая деревня — не просто чтобы вырастить одного ребенка, но и сохранить эту деревню жизнеспособной. Нам необходимы проектировщики и инженеры, совместно обеспечивающие инфраструктуру, родители и учителя, берущие на себя заботу о детях, а также присяжные и судьи, чтобы разрешать наши судебные дела. Совместная работа — неотъемлемая часть современной жизни, и, по мере того как появляется все больше инструментов для общения с другими людьми по всему миру, задачами, которые когда-то поручались отдельным лицам, сегодня занимаются команды.

08.12.2015 Поведенческие конфликты – оружие завтрашнего дня.  Е.С. Ларина, В.С. Овчинский

 Под него заточен недавно запущенный в эксплуатацию супергигантский по своей информационной емкости центр АНБ в штате Юта, аккумулирующий массивы поведенческой информации, охватывающие все страны мира и все континенты. Именно на этот не только не афишируемый, но и засекреченный новый вид вооружений возлагаются частью американских элит наибольшие надежды в жестких противоборствах ближайшего будущего. В августе 2014 года генерал Филип Бридлав, командующий НАТО в Европе, дал развернутое интервью ведущей германской газете Welt. В нем он, в частности, сказал: "Наша большая проблема на самом деле – новый вид ведения войны. Мы работаем над этим… На военном жаргоне это называется DIME: дипломатия, информация, вооруженные силы, экономика". DIME-конфликты – это и есть современные гибридные войны. Если раньше можно было четко отделить друг от друга политическое принуждение и вооруженные столкновения, обычную войну и террористические операции, финансово-экономические диверсии и партизанскую герилью, то сегодня все смешалось в некое единое, подчас неразделимое целое. Представляется, что и в практическом, и в содержательном плане можно выделить три основных типа информационных войн. Это ментальные, или психологические, войны, кибервойны и поведенческие войны.

 

14.12.2016 Групповое мышление: причина исторических провалов.

 

Украинский феномен, Псаки и Харф, "порванная в клочья экономика России", горбачевский слив СССР, Карибский кризис, непонятные причины вашего увольнения, Фейсбучная политика - у всего этого, похоже, есть одно простое объяснение.

Групповое мышление, огруппление, group thinking. Термин известный, но ему придают гораздо меньшее значение, чем следовало бы. 

Человеку свойственно доверять авторитетам. Иногда слепо. Но если этот авторитет - не кто-то один, а всё его, человека, окружение, эффект получается просто чудовищным. Создается система с положительной обратной связью и во многом непредсказуемым, иррациональным результатом. 

Принято считать, что если ты не понимаешь мотивов другого разумного человека, значит, его мотив - деньги. Но похоже, чаще бывает дело в огрупплении. Видимая рациональность мышления теряется именно от этого, и да, человек на самом деле оказывается иррационален.

 Что же такое групповое мышление? Это когнитивное искажение, систематическое нарушение рационального мышления, проявляющееся в единомыслии членов некоторой группы при общем снижении качества мышления. То есть, адекватные ранее люди начинают ошибаться, тупить и нести бред. 

Группа может в принципе быть любой: правительство США, команда разработчиков софта, население сорокамиллионной страны, секта, школьный класс, участники интернет-форума. Важны две вещи: стресс и наличие общей цели (но не обязательно). Кстати, и стресс, и цель, можно внести искусственно - об этом ниже

В Сети можно найти массу отсылок на работы Ирвинга Джейниса, психолога и автора самого термина group thinking. Первая из них вышла в 1972 году. Я собираюсь существенно дополнить его выкладки. Работа касалась действий правительства США, и без сомнения она была переработана и улучшена с тех пор, чтобы применить эффект на других обществах и странах. 

Джейнис пишет, что из-за свойственного человеку конформизма мы часто отказываемся от правды в пользу приятного для окружающих мнения. Чаще это, конечно, не "ложь во спасение", а просто небольшое "искривление души", кажущееся несущественным, и мы о нем забываем. По мне, это больше похоже на произнесение застольных тостов - вроде и правда, но многословно. Адресат тоста вычленяет то, что ему наиболее приятно (кстати, я вообще не умею говорить тосты, а вы?). 

Затем... могут происходить самые разные вещи. У группы есть масса возможностей получить преимущества от командного взаимодействия, и столько же - скатиться в отупление-огруппление. Вот тут во второй части описано с десяток разных механизмов. 

То есть, огруппление - обратная сторона командной работы. И если от команды требуется единомыслие для эффективности, то групповое мышление создает неэффективность команды - такую, что всех проще сразу распустить. Пытаясь устроиться проект-менеджером, тимлидом, директором в разные места, я, пожалуй, встречал девять огрупплённых команд на одну эффективную. 

Признаки группового мышления: 

Отсутствие сомнений в правоте группы (и своей правоте). Это перекликается с известной формулой дурака: дурак - не тот, кто не знает, а тот, кто не учится. Получается, в команде гораздо легче стать дураком. Тот, кто уверен, что все знает, не будет учиться и со временем перестанет адекватно реагировать на окружающую действительность. Так происходит и со всей группой. 

Отсутствие сомнений закономерно приводит к ощущению групповой неуязвимости, шапкозакидательским настроениям, немотивированной агрессии по отношению к лидерам других групп (Со стороны! Им-то кажется, что всё у них достаточно мотивировано)

Подавление инакомыслия внутри. Участники верят в свое единомыслие, поощряют его друг у друга и закономерно агрессивны против инакомыслия как внутри, так и вне группы - оттого агрессия и сектантство - замыкание в себе. Функцию самоцензуры может взять на себя как вся группа, так и самоизбранный "жандарм умов". 

А что же лидер? Нет связи между формой правления, психотипом лидера и огрупплением. Демократичный и конформный лидер может так же быстро привести команду к проблемам группового мышления, как авторитарный и непримиримый. Можно огруппиться и без лидера. Одно скажу: общаясь с лидером, вы не узнаете про проблемы в его команде - у него "всё с этим хорошо". 

Являясь "точкой сборки" преимуществ команды, лидер точно также собирает на себя и всё её огруппление. Он абсолютно уверен в правильности и непогрешимости, "ведь его поддерживает столько хороших людей, которым он доверяет". 

А теперь самый сок

Конечно, будут персональные домыслы, как без них. Но выглядит правдоподобно.

Дженис доказал, что события в заливе Кочинос и Карибский кризис были следствием огруппления администрации президента США. Та сделала выводы, разработала и приняла меры. И, очевидно, за последующие годы теория была расширена и превращена в оружие. Теорию, видимо, дополнили следующими пунктами: 

• 1. Раз групповое мышление возникает само и деструктивно, значит его можно и нужно индуцировать у врагов. 
• 2. Иллюзию единомыслящей группы можно создать вокруг любого лица или группы лиц. 

Как это сделать? Как заставить лидера поступать глупо, нерационально, себе во вред? Конечно, убедив с помощью группы "единомышленников". 

Украину продавили очень качественно, но пришлось раскрыть методы. Оказывается, для огруппления не нужно большинства - достаточно, если большинство будет сомневаться, а малое количество уверенных в себе крикунов будет предлагать простое и ясное решение. Если крикунов слишком мало - они обязательно должны быть успешными - успех перебивает мнение большинства, таковы социальные законы. При этом ничего не мешает тому успеху быть мнимым.

Например, предмайдан 2013 года. Немногочисленные (тогда еще), проплаченные "простые украинцы" начали инфильтрировать свою страну и Рунет мнениями разной степени дебилизма, но это была достаточно плотная бомбардировка по отдельным форумам и сообществам. Да, это казалось бредом одиночек, но в ноябре к ним пришел "успех" - малочисленные, они безответно мочили ОМОН, имели бесперебойные печеньки и туалеты. Они симулировали поддержку масс, и получали вполне реальную поддержку как в российских соцсетях, так и в украинском обществе. Очень быстро проукраинский настрой приобрело такое количество блоггеров, платить которым не хватит ни одного майданного бюджета. 

Почему? Теория группового мышления, как видим, объясняет это внутренними механизмами общества без привлечения дополнительных сущностей. 

Это дёшево и несложно. Одна новосибирская контора по управлению репутацией в 2014 году смогла легко обанкротить довольно крупное промышленное предприятие. Всё, что нужно было сделать - найти места в Сети, где обитают их клиенты, создать вокруг них группу единомышленников ("Ой, мне тоже нравятся эти лысые кошечки") и - не поверите, они даже не пытались ни в чем обвинять эту фирму, ни в подделках, ни в низком качестве продукции. Их марионетки просто выразили мнение, что то предприятие "всех уже достало" и "скоро обанкротится". А значит, "надо понимать риски" и отовариваться у конкурента. Итог - 10% годовой рост сменился 20% месячной убыточностью в пиковый сезон, а дальше лавина - кредиторы, попытки хеджирования, неумелое кризисное управление и всё, предприятие - банкрот. Типичный майдан, не так ли?

Горбачёв и развал СССР. Тот же, видимо, механизм - вокруг него создали/создалась группа единомышленников с прозападными взглядами. Все неудачи объяснялись внешними причинами и проблемами СССР, а все успехи - гением команды. Альтернативная команда, позже ставшая ГКЧП, состояла из стариков и выглядела куда менее успешной - "ведь это они сделали такую хреновую экономику". Немаловажную роль сыграло то, что в политбюро люди избирались по принципу конформизма, и долгое время поддерживали лидера просто из привычки не перечить и представлять информацию в приятном виде - "произносить тосты". 

Без сомнения, группизмом была тотально поражена КПСС.

После Кубинского конфликта групповое мышление еще не раз подводило правительство США. Да и сейчас дебилизм высказываний их госдепа проще всего объясняется именно засильем группизма. Вряд ли Псаки была настолько глупа изначально. Но карьерные требования подразумевали говорить то, что приятно руководству, в результате и она и остальные говорящие рты стали думать в том же ключе. Ну а раз приятное руководству и группе мышление не сочетается с рациональностью - выкинуть последнюю к чертям! 

Увлечение западных элит "Концом истории" и трудами Бжезинского - ничто иное как групповое мышление: эти книги подчеркивают их исключительность. А то, что выкладки авторов противоречат реальности - значит, реальность неверна, надо срочно исправлять! 

Правда пока за нами, за Россией, но ее легко потерять через огруппление.

Несистемная оппозиция, либералы - посмотрите, как они держатся друг за друга, как всё более нелепыми делаются их выкладки под давлением рациональной критики. Здесь проявляется еще один эффект, описанный Джейнисом: чем больше риск потерять лицо, тем теснее сплачивается группа, тем усиливается в ней давление против инакомыслия и тем глупее становятся ее лидеры. 

Обама, Хиллари - в середине публичной карьеры не несли такого бреда, как сейчас. Их электорат тогда имел больше связи с реальностью. 

Мировой тренд толерантности - ничто иное как огруппление чиновничьих элит. Мария Ланденбургер была полностью поглощена идеями отца и не видела, не хотела видеть того, что происходит в ее месте работы - лагере для беженцев. Ее смерть ничего не докажет чиновникам - они уже давно в своём мирке. 

Но самая опасность огруппления - тотального огруппления для большей части человечества - сейчас исходит, очевидно, от Фейсбука. Симптомы уже очевидны: введен контроль над мыслями - любой может пожаловаться на не нравящееся ему мнение, назвать его оскорбительным, и человека забанят. Я как-то написал там "хохлы", просто пост с одним словом "хохлы" - меня закрыли, не спросив, может это про породу голубей. Механизма доступа пользователей к критике их мнений не предусмотрено и не планируется. 

Да, Фейсбук стал настолько большим и самодостаточным, что вряд ли правительство США будет способно эффективно огрупплять в нем население в свою пользу. Они и толерантность-то не особо уже контролируют. Дело в другом: пользователи могут сами организоваться и огруппиться, и их террор антиинакомыслия станет всеобъемлющ. В каком направлении он пойдет - я не знаю. Но ситуацию, при которой просто будут деанонимизировать, отлавливать и убивать "умников" на улицах, исключать нельзя.

Как бороться с групповым мышлением? Рецепт известен, хоть, имхо, он и устарел.

Джейнис предлагает вводить в группу "адвоката дьявола" или лучше давать эту роль поочередно каждому из членов группы, участвующих в обсуждении вопросов, разносторонне рассматривать подступающие вызовы. Рабочих групп должно быть несколько и они должны конкурировать между собой. Альтернативы должны быть исследованы одинаковым подходом и инструментами. 

Когда я в качестве кризисного управляющего сталкивался с огрупплением команды (сиречь всегда), я переназначал их задачи на наспех созданную группу фрилансеров, не имеющих возможности организоваться в команду, то есть что-то обсуждать и выработать единое мнение. Первая команда тем временем активно и болезненно фрустрировала. Затем я по очереди изымал ее участников, уводил в другой кабинет либо на домашнюю работу, и замещал ими фрилансеров, но с условием "Знаешь тему? Покажи лучший результат!". Часть с яростью увольнялась саботировала и вредила, но другая принимала правила игры, и ситуация обычно выправлялась.

Что-то подобное сделал Джобс, когда вернулся в Apple, только жёстче.

Конечно, в масштабах отдельного государства или аудитории Фейсбука этого не повторить. Нужно вводить в школах предметы, где бы преподавалась логика и когнитивные искажения, с особым уклоном в групповое мышление. Школьный класс - крайне питательная среда для огруппления, оно там происходит постоянно и в разных формах. Поэтому изучать его на себе будет детям очень интересно. 

 

father_gorry 

https://aftershock.news/?q=node/463685&page=1#comments

 

12.12.2016 Миф об эффективности мозговых штурмов. 

 

В конце 1940-х Алекс Осборн, совладелец BBDO, самого передового рекламного агентства на Мэдисон-авеню, решил написать книгу о секретах креативности. Осборн начинал как газетчик из Буффало, а его первым проектом в BBDO была работа над кампанией United War Work. К 1940-м он уже был одним из самых уважаемых людей в индустрии рекламы. Его первая книга Your Creative Power (1948), представлявшая собой смесь научпопа и бизнес-анекдотов, моментально стала бестселлером. Осборн обещал, что следуя его простым советам, читатель удвоит свою креативность.

Your Creative Power содержала множество советов, как усилить творческие способности (например, всегда носить с собой блокнот), но ключевая идея заключалась в том, чтобы сформировать группу и «штурмовать» проблему так, как это делает спецназ — когда каждый боец работает по собственной цели. По мнению Осборна, своим успехом BBDO обязана именно брейнштормингу и в качестве примера описывал, как группа из десяти рекламистов сгенерировала для новой аптеки 87 идей за 90 минут.

В книге суммировались основные правила мозговых штурмов. Самое важное — отсутствие негативной реакции. Боязнь насмешек со стороны других участников группы убивает любую инициативу.

«Забудьте о качестве, стремитесь к количеству. Вы получите тонны бреда, но это неважно. Зато вы освободите воображение и мозг начнет поставлять идеи одну за другой», — писал Осборн.

Мозговые штурмы быстро вошли в моду, а Осборн приобрел статус бизнес-гуру и выпустил еще две книги — Wake Up Your Mind и The Gold Mine Between Your Ears. Брейншторминг оказался удобной формой группового взаимодействия и самым распространенным приемом для поиска творческих решений. Он получил признание как в бизнесе, так и в научной среде. Главное правило — никакой критики — по-прежнему соблюдается. В дизайн-бюро IDEO, создавшем когда-то первую мышку для Apple, мозговые штурмы стали почти религией.

В основе методики Осборна лежит предположение, что страх быть осмеянным заставляет людей отмалчиваться. Если же критика под запретом, каждый чувствует себя так, будто внес в общее дело ощутимый вклад. Доска исписана идеями, все довольны — ну просто идеальный способ для повышения продуктивности. Единственная проблема заключается в том, что мозговые штурмы не работают.

Мозговой штурм не работает

Впервые идею Осборна проверили на прочность в Йельском университете в 1958 году. 48 студентов разделили на 12 групп, объяснили правила и попросили решить набор задачек на озарение. Другие 48 студентов решали те же задачи, но никаких инструкций не получили. Результат был неожиданным. Вторая группа предложила вдвое больше идей, причем более качественных. Мозговой штурм не высвободил творческий потенциал группы, вместо этого он снизил креативность каждого ее участника. Последующие исследования подтвердили выводы ученых Йельского университета, но популярности брейншторминга это никак не повредило. Кит Сойер, психолог из Университета Вашингтона, суммировал: «Десятилетия исследований показывают, что брейнштормеры выдают меньше идей, чем то же количество людей, работающих в одиночку».

В одном Осборн был прав: творчество становится групповым процессом. Одним из первых он заметил, что наука перестает быть уделом одиночек: «В B. F. Goodrich Research Center (клиент BBDO. — Прим. автора) 250 сотрудников, разбитых на 12 отделов, охотятся за идеями круглые сутки».

Бен Джонс из Северо-Западного университета США исследовал этот тренд и пришел к выводу, что за последние полвека уровень кооперации в науке вырос на 95%, а средний размер команд увеличивался на 20% каждые десять лет. Если в прошлом самые цитируемые научные исследования были результатом работы гениев-одиночек, вроде Дарвина и Эйнштейна, то сегодня публикации, подписанные несколькими авторами, цитируются в два раза чаще, чем статьи, написанные в одиночку. Самые известные исследования, процитированные от ста раз и более, публикуются группами в шесть раз чаще, чем одиночками.

Джонс объясняет такое положение вещей усложнением науки и ростом специализации: «Сто лет назад братья Райт могли построить самолет вдвоем. Сегодня Boeing нужны сотни инженеров только для того, чтобы создать двигатели». Таким образом, увеличение объема человеческого знания и рост сложности новых проблем, толкает людей к нехитрому выбору – кооперируйся или мучайся в одиночку.

Но если мозговые штурмы бесполезны, как иначе должна быть устроена групповая работа?

В 2003 году Харлан Немет, профессор психологии из Университета Калифорнии, провела эксперимент. Она собрала 265 студенток, разбила их на группы и поставила задачу: «Как уменьшить пробки в Сан-Франциско?». Каждой группе были сформулированы свои условия.

• Первая работала по схеме Осборна: никакой критики, просто поток сознания.
• Второй дали напутствие: «Многие исследования показывают, что самый лучший способ — собрать как можно больше идей. Не стесняйтесь говорить все, что взбредет вам в голову. Но и спорить тоже не бойтесь. Многие другие исследования утверждают, что критика необходима».
• Третья группа никаких советов не получила.

Двадцать минут спустя выяснилось, что первая группа (брейнштормеры) слегка опередила третью (ноль инструкций), но самой продуктивной оказалась вторая, та самая, которой рекомендовали споры и критику. Ее участники выдали на 20% больше идей. Позже студентов спросили индивидуально, есть ли у них еще идей. Члены первой и третьей группы придумали в среднем по три дополнительных решения, а члены второй (дебатеры) — по семь.

По мнению Немет, брейншторминг неэффективен как раз из-за запрета на критику:

«Разногласия не мешают рождению идей, наоборот, они их стимулируют. <…> Споры могут быть неприятными, зато они повышают продуктивность».

Еще один эксперимент Немет показал, что соприкосновение с другими точками зрения форсирует креативность. В ходе эксперимента изучалась проблема свободных ассоциаций. Ассоциации почти всем даются не очень хорошо. В начале 1960-х психологи Дэвид Палермо и Джеймс Дженкинс, опросив 450 человек, установили, что когда человеку называют слово и просят перечислить ассоциации, даже самые креативные люди выдают ужасающе предсказуемые результаты. На слово «синий» называют «зеленый», «небо» и «океан», на слово «зеленый» — «трава». «Если хочешь услышать оригинальный ответ, нужно прорваться через первый слой предсказуемых ассоциаций», — заключила Немет.

Харлан нашла для этого способ. Испытуемых разбили на пары, показали им слайды с разными оттенками синего и попросили идентифицировать цвет. В некоторых парах были «агенты» Немет, которые намеренно давали неправильный ответ. Чуть позже людей попросили рассказать, с чем они ассоциируют показанный цвет. Те, кто слышал от «агентов» неправильный ответ, придумывали более необычные ассоциации. На «синий» они реагировали не банальным «небо», а чем-нибудь вроде «джаз» и «ягодный пирог». Альтернативная точка зрения, даже очевидно неправильная, будила воображение. Неправильный ответ вызывал удивление, а удивление в свою очередь катализировало фантазию.

Критика работает так же. Она разжигает воображение и помогает преодолеть барьер предсказуемости. Брайан Уззи, социолог из Северо-Западного университета, потратил годы, изучая значение конфликтов в группах и способы построения идеальных команд. Уззи вырос в Нью-Йорке, в детстве учился музыке, поэтому в качестве объекта для анализа взял Бродвей.

Брайан пытался понять, как взаимоотношения участников труппы влияют на качество спектакля. Кто эффективнее — группа близких друзей, давно работающих вместе, или сборище малознакомых друг другу людей? Уззи проанализировал 474 спектакля, поставленные в промежутке между 1945 и 1989 годом, и обнаружил, что все театральное сообщество пронизано сложными взаимосвязями. Степень близости он обозначил буквой Q. Чем сильнее были связи, тем выше значение Q, и наоборот.

Затем Уззи сопоставил значения Q с успехом (сборы, отзывы критиков) театральных постановок. Корреляция оказалась удивительно точной. При низком Q (ниже 1,7 по пятибалльной шкале) наиболее вероятным исходом был полный провал. Слабое знакомство друг с другом мешало слаженной работе и обмену идеями. Высокое значение Q (выше 3,2) тоже вело к неудаче: труппа так давно работала вместе, что не могла придумать ничего нового.

Наилучший результат показали команды со средним значением Q — от 1,4 до 3,2, а в идеале от 2,4 до 2,6. Уззи и его коллега Джарет Спайроу назвали диапазон Q 2,4—2,6 «точкой блаженства». Такие команды включали в себя и старых друзей, и новые лица. Первые придавали группе слаженность, вторые помогали с новыми идеями. Разногласия случались, но ровно в той степени, в какой это помогало работе, а не мешало ей. Одна из таких команд создала знаменитый мьюзикл «Вестсайдская история».

Через несколько лет после Уззи Айзек Кохейн из Гарвардской медицинской школы проверил, влияет ли географическая близость членов команды на качество исследовательской работы. Качество измерялось индексом научного цитирования. Восьмимесячный эксперимент со студентами показал, что чем ближе друг к другу работали участники группы, тем выше был индекс цитирования. Самый лучший результат продемонстрировали студенты, работавшие в пределах 10 метров друг от друга.

«Если хотите эффективную команду, найдите помещение, которое обеспечит частое и спонтанное общение вживую. Даже сейчас, когда ученые так много времени проводят в интернете, физическая близость все так же важна».

Научное и бизнес-сообщество стараются использовать это знание. Дальше всех в этом зашел Стив Джобс. Проектируя новую штаб-квартиру Pixar в 1999 году, он настоял, чтобы центральная роль в здании была отведена атриуму, куда стекались бы сотрудники из всех отделов компании. Вскоре он понял, что атриума самого по себе недостаточно, нужно еще заставить людей туда приходить. Джобс перенес в атриум почтовые ящики, затем устроил ресепшен, кафе и магазин сувениров. В конце концов он додумался разместить в атриуме туалеты, единственные на все огромное здание, но это решение встретило такое жесткое сопротивление, что Стиву пришлось согласиться на еще один блок туалетов в другом конце штаб-квартиры. Однако в главном Джобс был прав: атриум стал местом встреч и знакомств. «После прогулки за кофе и случайного разговора я начал успевать больше, чем просто сидя у себя за столом», — признавался Брэд Берд, режиссер The Incredibles и Ratatouille.

А вот еще пример. Весной 1942 года Радиационной лаборатории Массачусетского технологического института понадобилось новое помещение. Лаборатория разрабатывала самолетные радары, каждый месяц ей приходилось нанимать сотни новых сотрудников. Rad Lab предложили Building 20, огромное трехэтажное строение площадью более 80 тыс. кв. м. Из-за дефицита времени и ресурсов здание построили кое-как: крыша текла, зимой было холодно, летом жарко, коридоры полутемные, вентиляция никакая. Building 20 планировали снести сразу после войны.

Несмотря ни на что здание быстро стало центром прорывных исследований, восточным аналогом Лос-Аламоса. В течение нескольких лет в Радиационной лаборатории создали радары для морской навигации, прогнозов погоды, обнаружения бомбардировщиков и подлодок. В 1945 году Минобороны США заявило, что Rad Lab за короткое время проделала работу, на которую в мирное время понадобилось бы 25 лет. Если атомная бомба завершила войну, то радар ее выиграл.

Сразу после капитуляции Японии MIT начала строить планы по сносу Building 20. Rad Lab выселили, но тут случилась массовая демобилизация, выросло количество студентов и опять возник дефицит площадей. Двадцатый корпус стал пристанищем для Лаборатории электронных исследований, выросшей когда-то внутри Rad Lab, Лаборатории ядерных исследований, факультета лингвистики, ускорителя частиц, биолаборатории, R.O.T.C., мастерской по ремонту пианино, магазина и студенческих клубов. Масса людей, ничего не знавших о работе друг друга, оказалась вместе в одном странном здании. Когда корпус в 1998 году наконец-то снесли, Building 20 имел репутацию одного из самых креативных мест на планете. В послевоенное время здесь вели множество прорывных исследований, от высокоскоростной фотографии до физики микроволн. В Building 20 родилась Bose Corporation, первая видеоигра и лингвистика Хомского.

Парадоксально, но творческая среда в Корпусе-20 возникла благодаря недостаткам здания. Никто не переживал по поводу его сохранности, поэтому ученые были вольны делать перепланировку без разрешения и размещать любое оборудование. Когда Джерольд Захариас создавал атомные часы (довольно массивный агрегат), он по собственному почину снес два этажа в своей лаборатории.

Само устройство здания было таково, что даже одиночки вынуждены были общаться с остальными. Нумерация комнат не поддавалась никакой логике (номера помещений на втором этаже начинались с 1, на третьем с 2), так же, как и названия крыльев. Даже давние обитатели здания часто терялись в хитросплетениях комнат и коридоров. Чтобы попасть в Лабораторию льда, нужно было пройти через офисы военных, а дорога в клуб железнодорожного моделирования пролегала через компьютерную лабораторию.

Горизонтальная распластанность здания тоже помогала налаживанию связей. В высоком здании с множеством маленьких комнат сотрудники из разных отделов могут встретиться разве что в лобби и лифте. В малоэтажном, но большом по площади доме шансы столкнуться в коридоре и завязать разговор намного выше. Урбанист Джейн Джейкобс называет такие случайные контакты «переливами знания». Ее любимый пример — история автоиндустрии в Детройте. В 1820-х в городе было много маленьких верфей. Со временем на верфях взрастили много специалистов по двигателям внутреннего сгорания, и в результате к началу XX столетия Детройт стал идеальной площадкой для автомобильной промышленности.

В Building 20 «переливы знания» случались сплошь и рядом. Взять хотя бы Амара Бозе. Весной 1956 году меломан Бозе, отлынивая от написания диссертации, решил купить аудиосистему. Он выбрал систему с самыми лучшими техническими характеристиками, но звук его все равно не устроил. Бозе понял, что нужную ему аудиотехнику он сможет создать только сам и зачастил в Акустическую лабораторию, находившуюся на одном этаже с его офисом. В итоге Бозе провел там больше времени, чем над диссертацией, создал передовую аудиосистему, а несколькими годами позже основал Bose Corporation.

Похожая история случилась в 1950-х годах с факультетом лингвистики, основанным Моррисом Холле. Начальству MIT лингвистика была до лампочки, поэтому факультет разместили в самом захудалом кампусе — Building 20. Холли это даже обрадовало. Он снес перегородки, создал одно большое помещение и наконец-то начал практиковать со студентами метод Сократа.

Одним из первых учеников Холли была филолог Кэрол Хомски, жена лингвиста Ноама Хомски. С подачи Холли Ноам устроился в MIT и следующие несколько десятилетий они вместе работали в Building 20. Несмотря на разную специализацию (у Хомски — синтаксис и грамматика, у Холли — фонетика), они много общались между собой. «Мы стали близкими друзьями, а друзья должны указывать на ошибки друга друга», — говорил Холли.

После нескольких лет в MIT Хомски разработал теорию глубинной структуры. Теория была построена на стыке биологии, психологии и информатики. В то время казалось, что между этими областями знания нет ничего общего — кроме стен двадцатого корпуса MIT.

Building 20 и мозговые штурмы появились почти одновременно.

Более чем полвека спустя результат брейншторминга равен нулю

— или, по крайней мере, меньше, чем мог бы быть, если бы брейнштормеры тихо работали в одиночку. Building 20, напротив, стала легендой. В MIT здание называют магическим инкубатором.

Урок Building 20 состоит в том, что для решения творческой задачи надо лишь подобрать группу правильно (достаточное число людей разных специализаций с разными точками зрения, частью знакомые друг с другом, частью нет), а дальше процесс пойдет сам. Споры и конфликты могут быть неприятны, но они неотъемлемая черта творческого процесса. Искра возникает там, где есть трения между людьми.

От переводчика: Значимость географической близости и человеческого разнообразия для создании творческой среды подтверждается историей Афин, средневековой Флоренции и Вены в конце XIX — начале XX века. А Сьюзан Кейн в своей лекции на TED обращает внимание, что самые важные идеи в истории человечества формулировались одиночками и, как правило, интровертами.

 

Йона Лерер

Перевод статьи с сокращениями

https://habrahabr.ru/post/142427/

http://cyberleninka.ru/article/n/gruppovoe-myshlenie-mif-o-mozgovom-shturme

 

 11.12.2016 Как избежать группового мышления.

 

Случалось ли вам когда-либо иметь мнение, противоположное тому, которого придерживаются ваши коллеги или друзья и при этом вы его не высказывали лишь потому, что оно не найдет понимания? Если так, то вы скорее всего стали жертвой группового мышления. Есть мнение, что важнее всего иметь свое мнение и не имеет смысла его высказывать, однако если вы принимаете ответственность на себя за окружающий вас мир, вы должны как минимум его высказывать вслух и не бояться осуждения. Иначе ваше мнение останется лишь вашим, а другие люди не поймут, что существует другая точка зрения.

Групповое мышление — это психологический феномен, который возникает, когда желание группового консенсуса важнее, чем выражение непопулярного мнения. Сложность в том, чтобы понять, когда его нужно высказывать, а когда нет, потому что существуют ситуации, когда лучше промолчать и не идти на конфликт. (См. 10.12.2016 Конфликт. 7 эффективных стратегий поведения в конфликте)

 

Как определить признаки группового мышления

Психолог Ирвинг Янис ввел это понятие в 1972 году в своей книге «Groupthink». Он предположил, что групповое мышление имеет место, когда есть:

• Сильный и настойчивый лидер
• Высокий уровень сплоченности.
• Интенсивное давление со стороны.

Многие психологи сходятся на том, что признаки группового мышления могут быть совершенно разными, однако признают — три признака Яниса имеют место в каждой подобной ситуации.

Симптомы группового мышления

Рационализация. В этом случае члены команды убеждают себя, что несмотря на факты и доказательство, представленное решение является лучшим без объяснений.

Давление коллег. Когда человек высказывает противоположное мнение, коллеги склоняют его к подчинению.

Самодовольство. После некоторых успехов, группа начинает думать, что любое последующее решение будет успешным несмотря ни на что.

Высокая «мораль». Каждый член группы считает себя высокоморальным человеком. А если человек высказывает непопулярное мнение, его считают аморальным.

Стереотипы. Так как группа становится единообразной в своем мнении и образе мышления, каждый ее член начинает мыслить стереотипами.

Цензура. Некоторая информация выбрасывается без объяснения причин, а факты не допускаются к рассмотрению.

Иллюзия единогласия. Молчание — признак согласия.

Как избежать группового мышления

Это сделать сложно, если вы находитесь в подобном обществе достаточно давно. Мы упустим антиутопические варианты и представим, что вы являетесь новым лидером, который возглавил команду, в которой процветало групповое мышление. Вы должны убедиться, что при принятии решений, ваша группа руководствуется следующими принципами:

• Изучает цели и задачи.
• Изучает альтернативы.
• Поощряет новые идеи.
• Изучает риски после того, как было выбрано предпочитаемое решение.
• Проверяет предположения.
• Если нужно, еще раз проверяет факты и информацию.
• Собирает релевантную информацию из разных источников.
• Обрабатывает эту информацию объективно.
• Имеет хотя бы один план для непредвиденных обстоятельств.

Техники, которые помогут избежать группового мышления

• Мозговой штурм
• Шесть шляп
• Метод Дельфи
• Лестница абстракции
• Лестница умозаключений

Эти прекрасные техники настроены на креативное мышление, которое напрочь убивает групповое. Пользуйтесь ими в любое время и делайте свой мозг гибче.

Как преодолеть групповое мышление

Теперь представим, что ваша команда все-таки имеет признаки группового мышления. Вот несколько шагов, которые вы должны сделать:

1. Даже если процесс принятия решения вашей команды достаточно эффективен, поищите признаки группового мышления — самая современная организация может застаиваться в развитии.
2. Если вы заметили признаки группового мышления, обсудите это со своей командой. Объясните какой манеры поведения и образа мышления от них ждете.
3. Оцените все риски и последствия решения, которое приняла ваша команда. Если риски слишком высоки, предложите свое решение и четко объясните, почему выбираете именно его.
4. Практикуйте техники, перечисленные выше.

Помните, что не всегда стоит высказывать свою противоположную точку зрения. Например, если вы находитесь в приятной компании, где у всех отличное настроение и вы не хотите испортить людям выходной. В таких случаях лучше промолчать и провести приятно время, чем вступать в споры и дискуссии. Однако иногда следует высказать свое мнение и не бояться осуждения, потому что это для вас слишком принципиальная тема. Также не забывайте о том, что критиковать другого человека нужно косвенно и не унижать его самолюбие. Вежливый подход творит чудеса даже в тех случаях, когда с вами не согласны все присутствующие.

Желаем вам удачи!

 

https://4brain.ru/

  

10.12.2016 Конфликт. 7 эффективных стратегий поведения в конфликте. 4brain.ru

 

Вы когда-нибудь пробовали найти двух абсолютно идентичных людей? Даже если найдутся те, кто может ответить на этот вопрос утвердительно, вероятность того, что их поиски увенчались успехом, очень мала, ведь двух одинаковых людей, так же как и двух одинаковых отпечатков пальцев или двух одинаковых радужек глаз, быть не может. Это и является, пожалуй, одной из причин, по которым время от времени между людьми возникают конфликты.

И для того чтобы иметь возможность эффективно разрешать конфликтные ситуации, человеку просто необходимо знать о том, как нужно себя вести при их возникновении, т.е. уметь подобрать такую манеру поведения, которая в наибольшей степени подойдёт к особенностям каждой конкретной ситуации. Но многие люди во время конфликтного взаимодействия ведут себя всегда одинаково, совершенно не имея понятия о том, что можно изменить стратегию своего поведения. Именно о стратегиях поведения в конфликте мы и расскажем сегодня.

Но сперва стоит сказать о том, что один из наиболее выдающихся конфликтологов Кеннет Томас разделил все типы поведения в конфликтных ситуациях на два основных направления – это стремление субъекта конфликта отстоять свои личные интересы и стремление субъекта конфликта учитывать интересы других людей. Именно на основании данных критериев можно выделить основные стратегии поведения людей в конфликте. Всего их выделяется пять:

• Соперничество
• Приспособление
• Уклонение
• Компромисс
• Сотрудничество

Мы, конечно же, рассмотрим их все. Но в то время как для большинства подобных работ эти пять стратегий являются исчерпывающими, мы с вами разберём ещё две эффективные стратегии. А именно:

• Подавление
• Переговоры

Итак, не будем, как говорится, без надобности использовать «эфирное время», и приступим к главной теме сегодняшней статьи.

Основные стратегии поведения в конфликте

И первая стратегия, которую мы рассмотрим – это соперничество.

1

Соперничество

Соперничество является таким видом поведения, когда субъект стремится к удовлетворению своих собственных интересов, принося ущерб интересам противоположного субъекта. Следуя представленной стратегии, человек уверен, что одержать верх в конфликте возможно только для одного участника, а сама победа для одного всегда будет означать поражение для другого. Человек, предпочитающий соперничество, будет «гнуть свою линию» всеми доступными ему способами. Противоположная же позиция браться во внимание им не будет.

Основные действия человека при стратегии «Соперничество»

• Жёсткий контроль над действиями оппонента
• Постоянное и преднамеренное давление на оппонента любыми способами
• Применение обмана, хитростей для создания перевеса в свою сторону
• Провокация оппонента на совершение ошибок и непродуманных шагов
• Нежелание вступать в конструктивный диалог по причине самоуверенности

Плюсы и минусы стратегии «Соперничество»

Жёсткое отстаивание своей позиции, конечно же, может помочь субъекту одержать верх в случае конфликта. Но такая стратегия не может быть применима, если последующее взаимодействие людей подразумевает длительные отношения, например, совместную работу, дружбу, любовь. Ведь отношения могут развиваться и вообще иметь право на существование только в том случае, когда в расчёт берутся желания и интересы всех людей, а поражение одного будет означать поражение для каждого. Поэтому, если человек, с которым у вас возник конфликт, дорог вам или отношения с ним по какой-либо причине для вас важны, стратегию соперничества для разрешения конфликта лучше не применять.

2

Приспособление

Приспособление как способ поведения в конфликте характеризуется тем, что субъект готов убрать на задний план свои потребности, желания и интересы и пойти на уступки оппоненту, чтобы не допустить конфронтации. Подобную стратегию нередко выбирают люди с заниженной самооценкой, неуверенные в себе и считающие, что их позиция и мнение не должны браться в расчёт.

• Основные действия человека при стратегии «Приспособление»
• Постоянное соглашение с требованиями оппонента в угоду ему
• Активная демонстрация пассивной позиции
• Отсутствие претензии на победу и сопротивление
• Лесть, потакание оппоненту

Плюсы и минусы стратегии «Приспособление»

В том случае, если предмет конфликта не представляет особой важности, а главным является сохранение конструктивного взаимодействия, позволить человеку одержать верх, тем самым самоутвердившись, может стать самым эффективным способом разрешения конфликта. Однако если причиной конфликта является нечто существенное, что-то, что затрагивает чувства всех вовлечённых в конфликт людей, то такая стратегия не принесёт должного результата. В этом случае итогом станут только негативные эмоции того, кто пошёл на уступки, а между участниками может вовсе исчезнуть всякое доверие, взаимопонимание и уважение.

3

Избегание

Суть данной стратегии заключается в том, что человек старается сделать всё возможное, чтобы отложить конфликт и принятие важных решений на потом. При такой стратегии человек не только не отстаивает свои интересы, но и не проявляет внимания к интересам оппонента.

 Основные действия человека при стратегии «Избегание»

• Отказ от взаимодействия с оппонентом
• Тактика демонстративного ухода
• Отказ от применения силовых методов
• Игнорирование любой информации от оппонента, отказ от сбора фактов
• Отрицание важности и серьёзности конфликта
• Преднамеренное замедление в принятии решений
• Страх сделать ответный ход

Плюсы и минусы стратегии «Избегание»

Стратегия «Избегание» может оказаться полезной в ситуации, когда суть конфликта не особо важна или когда отношения с оппонентом поддерживать не планируется. Но здесь опять же: если отношения с человеком важны для вас, то уклонением от ответственности, перекладыванием проблем на чужие плечи ситуацию не разрешить, иначе это грозит не только усугублением положения дел, но и ухудшением отношений и даже их окончательным разрывом.

4

Компромисс

Компромисс является частичным удовлетворением интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия.

Основные действия человека при стратегии «Компромисс»

• Ориентированность на равенство позиций
• Предложение своих вариантов в ответ на предложение вариантов оппонента
• Иногда использование хитрости или лести с целью вызова у оппонента благожелательного отношения
• Стремление к поиску взаимовыгодного решения

Плюсы и минусы стратегии «Компромисс»

Несмотря на то, что компромисс подразумевает удовлетворение интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия, что, по сути, является справедливым, важно иметь в виду, что в большинстве ситуаций данная стратегия должна рассматриваться только в качестве промежуточного этапа разрешения ситуации, предшествующего поиску наиболее оптимального решения, полностью устраивающего конфликтующие стороны.

5

Сотрудничество

Выбирая стратегию сотрудничества, субъект конфликта настроен на разрешение конфликта таким образом, чтобы это было выгодно всем участникам. Причём, здесь не просто учитывается позиция оппонента или оппонентов, но и присутствует стремление к тому, чтобы их требования были максимально удовлетворены, как и свои собственные.

Основные действия человека при стратегии «Сотрудничество»

• Сбор информации об оппоненте, предмете конфликта и самом конфликте
• Подсчёт ресурсов всех участников взаимодействия с целью выработать альтернативные предложения
• Открытое обсуждение конфликта, стремление его опредметить
• Рассмотрение предложений оппонента

Плюсы и минусы стратегии «Сотрудничество»

Сотрудничество ориентировано, главным образом, на понимание противоположной позиции, внимание к точке зрения оппонента и поиск устраивающего всех решения. Благодаря такому подходу можно добиться взаимоуважения, взаимопонимания и доверия, что самым лучшим образом способствует развитию долгосрочных, крепких и стабильных отношений. Наиболее эффективно сотрудничество, когда предмет конфликта важен для всего его сторон. Однако важно отметить, что в некоторых ситуациях найти устраивающее всех решение может быть очень трудно, в особенности, если оппонент не настроен сотрудничать. В таком случае стратегия «Сотрудничество» может лишь усложнить конфликт и отсрочить его решение на неопределённый срок.

Таковы пять основных стратегий поведения в конфликте. Как правило, именно их принято использовать при конфронтации с другими людьми. И это вполне оправданно, т.к. их эффективность неоспорима. Но, вместе с этим, для урегулирования конфликтов можно применять и другие не менее эффективные стратегии, такие как подавление и переговоры.

Дополнительные стратегии поведения в конфликте

Рассмотрим каждую из них отдельно.

6

Подавление

Подавление применяется, главным образом, в том случае, если не ясен предмет конфликта или же если он перешёл в деструктивную фазу, т.е. стал представлять непосредственную угрозу для участников; а также тогда, когда в невозможно вступить в открытый конфликт по каким-либо причинам или когда есть риск «упасть лицом в грязь», потерять авторитет и т.п.

Основные действия человека при стратегии «Подавление»

• Целенаправленное и последовательное сокращение количества оппонентов
• Разработка и применение системы норм и правил, способных упорядочить отношения между оппонентами
• Создание и поддержание условий, препятствующих или затрудняющих конфликтное взаимодействие сторон

Плюсы и минусы стратегии «Подавление»

Эффективное подавление конфликта возможно, если суть конфликта недостаточно ясна, т.к. это сведёт на «нет» взаимные нападки оппонентов и убережёт их от бессмысленной траты своей энергии. Также подавление может быть эффективным, когда продолжение конфликта может нанести серьёзный ущерб обеим сторонам. Но, прибегая к подавлению, важно грамотно рассчитывать свои силы, в противном случае ситуация может усугубиться и обернуться против вас (если оппонент окажется сильнее или у него будет больше ресурсов). К вопросу подавления следует подходить, продумывая все детали.

7

Переговоры

Проведение переговоров является одной из наиболее распространённых стратегий разрешения конфликтов. При помощи переговоров разрешаются как микроконфликты (в семьях, организациях), так и конфликты макроуровня, т.е. конфликты мирового и государственного масштаба.

Основные действия человека при стратегии «Переговоры»

• Ориентированность на поиск взаимовыгодного решения
• Прекращение любых агрессивных действий
• Проявление внимания к позиции оппонента
• Тщательное обдумывание последующих действий
• Использование посредника

Плюсы и минусы стратегии «Переговоры»

Стратегия «Переговоры» позволяет противоборствующим сторонам найти общий язык, не неся при этом никаких потерь. Она очень эффективна, т.к. нейтрализует агрессивное противостояние и сглаживает ситуацию, а также предоставляет сторонам время на обдумывание происходящего и поиск новых решений. Однако если вдруг переговоры по какой-то причине затягиваются, это может быть расценено какой-либо из сторон, как уход от конфликта или нежелание решать проблему, что может повлечь за собой ещё более агрессивные наступательные действия.

Выбирать стратегию поведения в конфликте следует максимально обдуманно, осознанно и с учётом особенностей самой ситуации. Правильно подобранная стратегия даст максимальный результат, а неверно подобранная, напротив, может только усугубить положение дел. Поэтому, ещё раз внимательно изучите данный материал и старайтесь применять полученные знания на практике даже в мелочах, ведь, научившись разрешать малые конфликты, вы сможете эффективно воздействовать и на крупные. И запомните, что лучше всего предупредить возникновение конфликтной ситуации, чем устранять уже «бушующее разгоревшееся пламя».

Мир вашему дому!

 

https://4brain.ru 

 

09.12.2016 Мозговой штурм и 10 правил его эффективного проведения

 

Для решения различного рода проблем в разных сферах жизни сегодня применяется немало эффективных методов. И среди всего их многообразия особую популярность и широкое распространение получил именно метод мозгового штурма. Сегодня мы поговорим о том, что он собой представляет, а также приведём 10 правил его успешного и эффективного проведения.

Что такое метод мозгового штурма?

Метод мозгового штурма был создан в 1941 году Алексом Осборном — сотрудником американского рекламного агентства суперпрофессионалов «BBD&O». Метод служит для оперативного решения проблем и основывается на стимулировании творческой активности людей, принимающих в нём участие и предлагающих максимальное количество всевозможных вариантов решения. После того, как все варианты озвучены, выбираются те, которые более всего подходят для успешной реализации на практике. Обычно мозговой штурм состоит из трёх обязательных этапов, различных по организации и правилам проведения.

Основные этапы мозгового штурма и правила его построения

1

Постановка проблемы

Этот этап считается предварительным. Он подразумевает чёткую формулировку проблемы, отбор участников и распределение их ролей (ведущего, помощников и т.д.). Распределение, в свою очередь, зависит от специфики проблемы и формы, в которой будет проводиться штурм.

2

Генерация идей

Это основной этап и именно от него зависит успех всего предприятия. По этой причине важно соблюдать следующие правила:

• Максимальное количество идей, без любых ограничений
• Принимаются даже фантастические, абсурдные и нестандартные идеи
• Идеи можно и нужно комбинировать и улучшать
• Не должно быть никакой критики или оценивания предлагаемых идей

3

Отбор, систематизация и оценка идей

Заключительный, но не менее важный этап, который почему-то часто упускается из виду. Нужно понимать, что посредством этого этапа становится возможным выделить по-настоящему эффективные идеи и привести весь мозговой штурм к общему знаменателю. В противоположность второму этапу, оценка и критика приветствуются. А то, насколько данный этап пройдёт успешно, зависит от согласованности работы участников и общего направления их мнений относительно решаемой задачи и предалагаемых решений.

Как правило, для мозгового штурма создаётся две группы. В первую группу входят люди – генераторы идей, предлагающие решения. А вторая группа состоит из так называемой комиссии, занимающейся обработкой предложенных решений.

В мозговом штурме принимает участие группа людей, состоящая из ведущего и специалистов. Как только ведущий поставил основную задачу, специалисты начинают высказывать свои идеи. Если в мероприятии принимают участие люди различных должностей, рангов, чинов и социального статуса, то лучше всего, чтобы идеи предлагались именно по возрастанию статуса, во исключение психологического фактора «согласия с начальством». Интересно ещё и то, что в большинстве случаев в начале штурма все выдвигаемые идеи имеют посредственный характер, совершенно обычны и тривиальны, однако по мере вовлечения участников в процесс и активизации мышления и творческого потенциала начинают появляться оригинальные и необычные идеи. На протяжении всего процесса ведущий записывает все озвученные предложения. И уже после этого осуществляется их отбор, анализ и развитие. Результатом и становится наиболее эффективный и оригинальный способ решения поставленной проблемы.

Главные плюсы метода мозгового штурма

Представленные ниже преимущества мозгового штурма основаны на идеях кандидата философских наук, социолога и доцента кафедры социологии Сибирского федерального университета П. А. Старикова.

Во-первых, совместная деятельность участников, каждый из которых имеет свой опыт, видение ситуации и знания, образует синергетический эффект, многократно усиливающий результат поиска решений.

Во-вторых, сам процесс мозгового штурма обладает особым творческим потенциалом, тем самым преобразуясь в увлекательную коллективную и даже игровую деятельность.

И, в-третьих, царящая во время мозгового штурма дружественная и позитивная обстановка позволяет его участникам не только конструктивно воспринимать любую критику, но и импровизировать и использовать максимум своего потенциала, а также служит усилению доверия и положительного настроя.

Представленные данные наглядно демонстрируют эффективность метода мозгового штурма и объясняют его востребованность и популярность среди учёных, педагогов, дизайнеров, менеджеров, политиков и других специалистов различных областей по всему миру. Ведь такая коллективная работа позволяет добиться поистине высоких и превосходных результатов. Однако многие учёные, в частности, психологи, утверждают, что если работа команды участников штурма организована неправильно, то и результаты штурма будут очень низкими, сведя достоинства метода на нет. Чтобы этого избежать следует придерживаться нескольких простых правил.

10 правил эффективного мозгового штурма

1. Предварительная подготовка. Всем участникам мозгового штурма следует готовиться к нему заранее. Задача штурма должна быть озвучена минимум за 2-3 дня до его проведения. За это время участники смогут неплохо обдумать стоящую перед ними проблему и уже в самом начале штурма предложить несколько интересных идей.
2. Много участников. Чтобы мозговой штурм прошёл максимально эффективно нужно приглашать для участия в нём как можно больше людей, предлагающих, соответственно, больше идей – результаты от такого подхода могут быть очень неожиданными.
3. Уточнение поставленной задачи. Перед началом штурма рекомендуется отвести некоторое время на дополнительное уточнение исследуемой проблемы. Это позволит ещё раз настроить всех «на одну волну», удостовериться в том, что все участники стараются решить одну и ту же задачу и ещё раз убедиться, что она поставлена верно.
4. Записи. На протяжении всей «игры нужно непременно вести записи и делать пометки. Причём, делать это должен каждый участник. Данную задачу, конечно, может выполнять и один ведущий, но он в любом случае может что-то упустить, пропустить, не заметить. Если же фиксировать идеи будут все, то и итоговый список решений и идей будет максимально полным и объективным.
5. Никакой критики. Этот пункт уже входит в основные правила проведения мозгового штурма, но о нём следует упомянуть ещё раз. Ни в коем случае не отвергайте предлагающиеся идеи, какими бы нелепыми или фантастическими они не казались. Зачастую именно они, переработанные, дополненные и приближённые к реальности, являются теми решениями, ради которых и устраивается мозговой штурм. К тому же, критика всегда действует на людей подавляющим образом, а допускать этого во время штурма категорически не рекомендуется.
6. Максимальная генерация идей. Каждый участник процесса должен понять, что ему нужно предлагать как можно больше идей. Неопытные участники могут стесняться или обдумывать идеи, не озвучивая их. Следует понимать, что это многократно снижает всю эффективность метода. Это же касается и тех случаев, когда решение, казалось бы, найдено – идеи должны генерироваться на протяжении всего времени, выделенного на второй этап мозгового штурма.
7. Привлечение других людей. Если, например, во время штурма есть цель составить список из 100 решений, но этот уровень никак не достигается, можно привлечь к мозговому штурму людей, которые либо не присутствуют на штурме, либо вообще не имеют к нему никакого отношения.
8. Модификация идей. Для получения наилучшего результата можно соединять две идеи (и более) в одну. Особенно эффективно использовать этот приём, когда имеются варианты решения проблемы, предложенные людьми различного статуса, должности, ранга.
9. Визуальное отображение. Для удобства восприятия и повышения результативности мозгового штурма следует использовать маркерные доски, флэш-панели, плакаты, схемы, таблицы и т.п.
10. Отрицательный результат. Во время поиска решения и даже по его окончании представьте, что ситуация обернулась образом, прямо противоположным требуемому, и всё пошло не так, как вы планировали. С помощью такого моделирования можно способствовать выработке дополнительных идей, а также морально и психологически подготовить себя к любой ситуации.

Применять метод мозгового штурма для решения проблем и выхода из сложных ситуаций можно везде: на работе, в бизнесе, в семье, в отношениях. Главное уметь правильно организовать процесс, постараться учесть все нюансы и особенности проблемы и следовать основным этапам и правилам мозгового штурма, указанным в этой статье. Тогда нужное вам решение найдётся непременно!

На ваш взгляд, метод мозгового штурма является эффективным? Если нет, то почему? А если вы знаете какие-то другие интересные и эффективные методики решения проблем и поиска их решений, мы будем рады узнать о них из ваших комментариев.

 

https://4brain.ru/ 

 

 08.12.2016 Метод «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно

 

Без нестандартного мышления и новых концепций движение вперед невозможно.

Эдвард де Боно

Среди других теорий креативности метод специалиста по латеральному мышлению Эдварда де Боно отличается молодостью. Книга «Шесть шляп мышления» (англ. «SixThinkingHats») была впервые опубликована в 1985 г., представив публике технику организации мышления и способ решения творческих задач и споров. Сегодня данная методика стала достаточно популярной, чтобы приобрести как своих поклонников, так и противников. Возможно, философы сочли бы нужным в данной ситуации пошутить относительно герменевтического круга, сказав, что методика, отстаивающая разные взгляды на вещи, сама оценивается по-разному. Но мы без иронии попробуем разобраться в сути техники 6 шляп, её плюсах и минусах, а также возможностях применения.

Метод шести шляп

Эдвард де Боно – британский психолог, консультант в области творческого мышления, писатель. Будучи студентом, изучал медицину, физиологию и психологию. Этим определён его широкий подход к интересующим проблемам, желание разобраться в предмете на стыке дисциплин. Так, по сути, и родилась теория шести шляп мышления, которая сегодня является одной из самых популярных разновидностей метода мозгового штурма.

Предпосылкой появления метода стало убеждение, что человеческое мышление в процессе жизнедеятельности постепенно становится однобоким, приобретает стереотипы. Это обусловлено многими факторами: культурной и социальной средой, религией, образованием, привитыми представлениями о логике, морали и т.д. Кроме того, мыслительные процессы связаны ещё и с настроением самого человека, его эмоциями, интуицией.

Исходя из всего вышеперечисленного, Э. де Боно предложил 6 путей, способных нарушить привычное для мозга состояние мышления и принятия решений. Они основываются на рассмотрении любой проблемы с разных ракурсов. Казалось бы, что может быть проще? Но здесь как раз и находится первая ложка дёгтя – эти способы организации мышления, «шляпы», не являются естественными. Методике сначала нужно обучиться и лишь получив необходимый опыт, «примерять» на себя.

Метод 6 шляп – это психологическая ролевая игра. Шляпа определённого цвета означает отдельный режим мышления, и, надевая её, человек включает этот режим. Это нужно для составления целостного мнения о проблеме, поскольку, как говорилось выше, мы чаще всего думаем о ней рационально, что не способствует полноте картины. Также техника де Боно позволяет руководителям решать рабочие конфронтации и споры. Умение под разными углами посмотреть на предмет обсуждения – залог успешного оратора. Сама методика требует фокусировки на различных аспектах, а, значит, развивает внимательность. В качестве вывода, подчеркнём, что в глобальном плане шесть шляп можно применить в любой области, связанной с умственным трудом.

Как использовать инструмент

Э. де Боно, говоря о практике применения своего метода, отмечает следующее. Решения рождаются из полемики, а в ней зачастую побеждает то мнение, которое успешнее отстаивается, а не то, которое максимально учитывает интересы всего коллектива или возможные плюсы. Опираясь на это наблюдение, автор техники предложил существенно другой подход – параллельное мышление, где шесть шляп являются инструментом его достижения. Суть в том, что проблему нужно рассматривать не в борьбе доводов и идей, а в их единстве. Другими словами, приём подразумевает выбор лучшего не путем столкновения идей с целью выбора наиболее сильной и жизнеспособной, а их параллельное мирное сосуществование, при котором они оцениваются последовательно, независимо друг от друга.

Образно применение техники шести шляп можно представить как рисунок разноцветными карандашами. Красочная картина получается лишь когда используешь всю гамму цветов. Так и в случае с методом де Боно – полное видение ситуации наступает после того, как были поочерёдно надеты все шесть шляп:

Белая шляпа. Примеряя этот головной убор, мы сосредотачиваемся на имеющихся в распоряжении данных. Пытаемся понять, какой информации недостаёт, где её найти, как использовать уже известные факты и выводы для решения проблемы.

Белая шляпа – это, фактически, ретроспективный метод познания, который используют, чтобы выявить причинно-следственные связи и закономерности в развитии явлений.

Красная шляпа. Надевая её, мы включаем интуицию и чувства. Что подсказывает вам внутренний голос? Интуитивные догадки и ощущения на этом этапе очень важны, поскольку позволяют судить об эмоциональном фоне и отношении к проблеме через призму человеческих чувств. Если обсуждение коллективное – важно постараться понять ответы других людей, движущие силы и подоплёку предложенных ими решений. Для этого каждому нужно быть правдивым и искренним, не скрывать своих настоящих чувств и переживаний.

Чёрная шляпа. В ней вы должны быть пессимистом, но со здоровой долей критицизма. Предложенные решения проблемы оцениваются на предмет возможных рисков в будущем, дальнейшего развития трудных и непредвиденных ситуаций. Старайтесь в каждой идее найти слабые места и обратить на них внимание. Чёрную шляпу нужно использовать в первую очередь тем, кто уже добился успеха и привык мыслить позитивно, ведь зачастую именно такие люди склонны недооценивать предполагаемые трудности.

Жёлтая шляпа. Она является противоположностью чёрной и подразумевает оптимистический, позитивный взгляд на проблему. Выделяйте сильные стороны и преимущества каждого решения. Особенно это важно, если все варианты кажутся довольно мрачными.

Зелёная шляпа отвечает за творчество, поиск необычных идей и неординарных взглядов. Никаких оценок предложенных ранее решений, только их дальнейшее развитие любыми доступными способами (ментальные карты, фокальные объекты, ассоциации и другие инструменты активизации творческого мышления).

Синяя шляпа не связана непосредственно с выработкой решения. Её одевает руководитель – тот, кто ставит цели в начале и подводит итог работы в конце. Он управляет всем процессом – даёт слово каждому, следит за соблюдением тематики.

Детальнее о каждой шляпе и связанных с нею действиях и правилах читайте в книге.

Примеры использования метода шести шляп

Как работает методика? Посмотрим на примере со смоделированной ситуацией, взятой из одного англоязычного форума.

Некая строительная компания запланировала построить новое офисное здание, но не была уверена в конечном успехе. Совещание по этому поводу решили провести, прибегнув к методу шести шляп мышления. Во время примерки белой шляпы участники проанализировали состояние рынка, изучили отчёты и экономические прогнозы, в результате чего установили тенденцию снижения количества вакантных офисных помещений и рост числа компаний заинтересованных в аренде.

В то же время некоторые из участников, надев красную шляпу, выказали опасения по поводу предложенного дизайна здания, посчитав его некрасивым и подвергнув сомнению смелые прогнозы об актуальности спроса. При работе с чёрной шляпой, представители компании рассмотрели вероятные риски на случай, если прогнозы об экономическом росте не оправдаются, и наступит циклический спад. Были подсчитаны возможные убытки от ситуации, если часть помещений останется не арендованной.

Однако, надев жёлтую шляпу, участники пришли к выводу, что возможность негативных последствий минимальна, поскольку прогнозы подтверждаются реальными макроэкономическими показателями, а дизайн здания можно изменить, сделав его более привлекательным для потенциальных клиентов. При работе с зелёной шляпой были собраны предложения и идеи по поводу архитектурных деталей, решено сделать несколько этажей с повышенным комфортом и сервисом для VIP-компаний. Во время всего обсуждения председатель с синей шляпой следил за недопущением критики идей и переключением между шляпами.

Так выглядит алгоритм работы с данной техникой. Есть более конкретные примеры: в частности, метод шести шляп успешно применяла австралийская марка плавательной одежды и спортивных аксессуаров «Speedo» для решения проблемы с выступающими частями плавательных костюмов, которые уменьшали скорость пловца.

 

https://4brain.ru/

  

07.12.2016 Метод Дельфи и его применение. 

 

 Среди имеющихся на сегодняшний день инструментов, предназначенных для выбора и оценки эффективности решений, особое место занимается дельфийский метод или, как его ещё называют, метод Дельфи. Он является очень эффективным как в повседневной жизни, так и в профессиональной сфере деятельности, ведь он позволяет учитывать мнения всех людей, которые имеют отношение к какому-либо вопросу, посредством последовательного объединения соображений, предложений и выводов, а затем прийти к конкретному соглашению. Дельфийский метод удобен в применении, и использовать его может любой человек или группа людей, важно только знать, как это делается.

Метод Дельфи

Метод Дельфи разрабатывался в 50-60-е годы XX века в США. Основной его задачей было прогнозирование воздействия научных разработок будущего на методы ведения военных действий. Разрабатывался метод американским стратегическим исследовательским центром «RAND», а его авторами принято считать Олафа Хэлмера, Нормана Дэлки и Николаса Решера. Кстати говоря, название произошло от имени Дельфийского Оракула.

Особенности и суть метода Дельфи

Учитывая то, что метод Дельфи представляет собой метод экспертного оценивая, основными его особенностями являются анонимность, многоуровневость и заочность. Базовой предпосылкой служит идея о том, что если должным образом произвести обобщение и обработку индивидуальных оценок экспертов по поводу конкретной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать максимальной степенью надёжности и достоверности.

Смысл же метода состоит в том, чтобы при помощи комплекса определённых действий, таких как мозговые штурмы, интервью и опросы, найти способ определения верного решения. Зиждется метод том, что некоторая группа независимых экспертов гораздо лучше может оценить и предсказать результат, нежели структурированная группа людей. Беря во внимание и то, что независимые эксперты могут даже не знать друг о друге, можно исключить столкновение различных позиций, а также коллективное влияние, обусловленное совместной работой и конформизмом. Плюс к этому, метод может осуществляться где угодно, независимо от места нахождения участников.

В процессе использования Дельфийского метода принимают участие две группы людей:

• Первая группа – это эксперты, представляющие свою точку зрения на исследуемую проблему
• Вторая группа – это аналитики, приводящие мнения экспертов к единому знаменателю

Сам же метод Дельфи подразумевает несколько этапов.

Этапы метода Дельфи

Всего различают три этапа – это предварительный этап, основной этап и аналитический этап.

Предварительный этап

На первом этапе производится подбор экспертной группы. В неё может входить любое количество человек, однако рекомендуется формировать группу из 20 человек и не более.

Основной этап

На втором этапе выполняются следующие шаги:

• Ставится проблема – эксперты получают основной вопрос, а их задачей является разбиение его не несколько более мелких. Аналитики производят отбор самых распространённых вопросов и составляют общий опросник.
• Полученный опросник вновь представляется экспертам. Они должны сообщить, следует ли ещё что-то добавить, хватает ли данных, нет ли какой-то дополнительной информации по проблеме. Таким образом, получается 20 ответов (зависит от количества экспертов) с подробной информацией. Аналитики составляют ещё один опросник.
• Новый опросник снова предоставляется экспертам. Теперь им нужно предложить свои способы решения проблемы и изучить альтернативные позиции остальных экспертов. Здесь производится оценка эффективности, наличия ресурсов, актуальности способов решения. Аналитики выделяют основные мнения экспертов и стараются их сблизить. Если чьи-то мнения идут в разрез с мнением большинства, эти мнения озвучиваются экспертам. В итоге, эксперты могут изменить свои позиции, после чего данный шаг снова повторяется.
• Шаги повторяются снова и снова до тех пор, пока эксперты не придут к консенсусу, и не будет установлено единого мнения. А исследование аналитиками расхождений во мнениях членов экспертной группы может указать на незамеченные до этого тонкости проблемы. В конце концов, выносится общая оценка, и составляются практические рекомендации по решению проблемы.

Аналитический этап

И уже на третьем этапе проверяется согласованность мнений экспертов, анализируются полученные выводы и разрабатываются окончательные рекомендации.

Наряду с представленной структурой Дельфийского метода, существуют и другие модификации. Самая распространённая из них включает в себя бесструктурный этап. Используется данная модификация в том случае, если исследование направлено на поиск чего-либо конкретного, а организаторы исследования не способны сразу же представить проблему в форме специализированных вопросов. В этом случае уже на этапе формулировки проблемы привлекают экспертную группу.

Другая модификация метода Дельфи направлена на то, чтобы сократить время, которое будет затрачено на осуществление аналитического этапа – он называется «Экспресс-Дельфи». С учётом того, что традиционный метод со всеми его достоинствами является довольно трудозатратным и требует для своего применения значительного количества времени, экспресс-метод позволяет сохранить все основные элементы методики при том, что всю процедуру можно осуществить в течение нескольких часов, однако требуется специальная техническая база.

Каждый член экспертной группы на протяжении отведённого временного периода находится за компьютером. Все компьютеры объединены одной общей сетью, которая замыкается на руководителе мероприятия. После того как эксперты предлагают свои решения в ускоренном режиме, аналитики точно так же должны как можно быстрее произвести оценки. Огромную роль в этом процессе играет оперативность в обработке и систематизации материала.

Но у метода Эспресс-Дельф есть и один существенный недостаток: если сравнивать его с классическим методом, эксперты не имеют возможности надлежащим образом обдумать поставленную перед ними задачу, а также объективно оценить точки зрения и доводы других участников. Помимо этого, сложность состоит и в предоставлении специального оборудования. По этой причине, специалисты советуют прибегать к применению обычной вариации Дельфийского метода.

Несмотря на удобство применения метода Дельфи и его эффективность, следует отметить и некоторые его недостатки, не учитывать которые нельзя.

Недостатки метода Дельфи

Во-первых, важно сказать о том, что уже с самого своего появления, т.е. с начала 60-х годов минувшего столетия, метод Дельфи был подвергнут довольно серьёзной критике. В частности, говорилось о том, что:

• Организаторы мероприятия обладают чрезмерно большими полномочиями, по сравнению с экспертами, а значит, экспертов можно считать беззащитными в некотором смысле
• Коллективное мнение далеко не во всех случаях является верным
• Аналитики отбрасывают креативные решения, имеющие наименьшее количество сторонников, а эти решения могут быть самыми эффективными
• Невозможен оперативный анализ, т.к. для осуществления последнего этапа требуется много времени: каждый этап анализа может занимать минимум до 24 часов
• Эксперты склонны проявлять конформизм, испытывая желание и стремясь присоединиться к мнению большинства
• Организаторы имеют возможность манипулировать экспертной группой

Представленные недостатки также предлагалось устранить при помощи следующих средств:

• Организаторы должны подбираться из различных структур и относиться к разным социальным и научным направлениям
• Одну и ту же проблем нужно прогонять через разные группы
• Необходимо учитывать даже самые альтернативные и креативные варианты решения проблемы, хотя бы в качестве дополнения

Метод Дельфи получил широкое распространение на Западе – в своей деятельности его начали применять многие компании, в которых уделяется огромное внимание вопросам стратегического планирования. В частности, это компании, занятые преимущественно в области технологических разработок, бизнеса и футурологии. В России же метод применялся и применяется крайне редко, т.к. во-первых, в стране не существует такой традиции и специалистов по данному методу, нет независимых аналитических структур, а сама аналитическая деятельность на протяжении долгого времени носила централизованный характер, другими словами, эксперты стремились подстроиться под мнение большинства.

Однако это ни в коей мере не умаляет достоинств Дельфийского метода, и если вам в вашей жизни и деятельности необходимо узнать, при помощи какого способа можно решить какую-либо проблему и оценить эффективность этого способа, вы можете смело использовать метод Дельфи. Ко всему прочему, его можно считать не только эффективным, но и креативным подходом к решению любых проблем.

 

https://4brain.ru/

  

06.12.2016 Лестница абстракции

 

Крайне сложно удерживать внимание аудитории на протяжении всей лекции или презентации. Иногда, казалось бы, самая подготовленная речь навевает на людей скуку. Это случается даже во время обычного разговора, а когда заходит речь об общении с публикой, все становится во много раз сложнее. Вот где инструмент под названием «Лестница абстракции» может помочь, позволяя вам оперировать словами таким образом, чтобы удерживать внимание аудитории. Лестница абстракции поможет во многих случаях — она усилит ваши писательские, коммуникационные и даже мыслительные навыки.

О модели

Впервые ввел эту модель лингвист Самуэль Хайакава в 1939 году в своей книге «Язык действия». Она описывала процесс мышления, написания и разговора на разных уровнях и была достаточно удобным инструментом для эффективной коммуникации.

Лестница стоит на прочном фундаменте, как и полагается любой хорошей лестнице. У самого ее основания стоит процесс речи, основанный на конкретности, детальности и осязаемости. Например, вы можете думать о своей ручке или о кресле и для вас не будет существовать ничего конкретней. Это значит что вы стоите на самой первой ступени мышления.

По мере восхождения по ступенькам, ваша речь становится все более абстрактной, со всеми ее достоинствами и недостатками. Когда вы достигли наивысшей ступеньки, вы можете оперировать такими понятиями как власть, жизнь и эстетика. Мы видим существенную разницу между самой нижней и самой верхней ступеньками — от физических вещей до абстрактных.

Наиболее эффективной коммуникация становится только когда вы поднимаетесь и опускаетесь по этой лестнице, не задерживаясь надолго на каждой ступеньке. Вот пример фразы, которая задевает каждую ступеньку: «Усейн Болт достиг своего величия благодаря своей самоотверженности и тяжелой работе на беговой дорожке». Понятие «величие» находится на вершине лестницы, «самоотверженность и тяжелая работа» посередине, а «беговая дорожка» в самом низу. Многие люди попадают в ловушку считая, что нахождение на верхней ступеньке делает их умнее, они даже избегают обычных терминов и становятся чересчур расплывчатыми в своей терминологии.

Хайакава использовал словосочетание «Корова Бесси» чтобы продемонстрировать как мышление и коммуникация с другим человеком могут двигаться по лестнице от конкретики до абстракции:

• Суть коровы. Атомы и молекулы, из которых состоит любое существо.
• Корова, которую мы воспринимаем. Не само слово, а объект, который мы видим. Мы уже не видим атомы, вместо этого замечаем рога, расцветку, и физические параметры животного.
• Бесси. Кличка, которую мы дали животному. Когда мы концентрируемся на этом слове, то забываем о ее физических характеристиках.
• Корова. Когда мы фокусируемся на этом слове, то нас интересует не конкретная корова по кличке Бесси, а вообще любая корова.
• Домашний скот. В это понятие входит уже не только корова Бесси, но и все остальные животные, живущие на ферме.
• Фермерское имущество. Теперь мы рассматриваем корову Бесси в контексте того, что она принадлежит ферме вместе с другими активами.
• Имущество. Теперь корова становится еще более абстрактным понятием и превращается в ценность.
• Благосостояние. Наивысшая форма абстракции, исходя из которой мы уже почти ничего не знаем о корове Бесси.

Как это работает

Как было сказано, мы можем применять лестницу абстракции для любой формы коммуникации и собственного мышления.

Аудитории нужна конкретная информация для того, чтобы абстракция имела смысл. Например, лидер может показывать своим сотрудникам общую картину развития своей компании, но при отсутствии конкретики его могут просто неправильно понять. Он оставляет людей в неведении относительного того, что они должны делать.

С другой стороны, люди должны знать, что означают детали. Лидер может вывалить на сотрудников кучу информации и при этом не объяснить, что же все это означает в общем. Проблема, как мы уже могли догадаться, в том, что этот человек находится только на одной ступеньке лестницы.

Лестница абстракции может пригодиться и для других целей , например, для критического мышления или поиска решений проблемы. Двигаясь вверх и вниз вы рассматриваете любую проблему на разных уровнях.

Применение лестницы

Перед общением с аудиторией вы должны продумать, чего она от вас хочет. После этого вам нужно распланировать свою речь так, чтобы двигаться по лестнице, ненадолго задерживаясь на каждой ступени.

Вы можете перемещаться по лестнице как в пределах всей презентации, так и в рамках одного предложения. Помните, что аудитория начинает скучать именно по причине того, что ваша речь становится скучной и однообразной.

Спуск с лестницы

Люди, которые вещают с вершины лестницы, звучат достаточно вдохновляюще. Однако несмотря на то, что подобная речь может казаться захватывающей, в итоге аудитория начнет ощущать некую пустоту и отдаленность, поэтому нужно немедленно приземлить дискуссию.

• Используйте живые описания, чтобы позволить аудитории ухватить суть. Наглядно покажите как выглядит и как звучит ваша идея, используйте фотографии и слайды.
• Обсуждайте примеры, подключайте юмор, будьте разнообразны.
• Поддерживайте свои абстракции конкретной информацией и статистикой.

Подъем по лестнице

Если вы чувствуете, что ваша аудитория нервничает, тщетно пытаясь понять, к чему вы клоните, самое время подняться по лестнице. Самое время спросить себя «Почему?». Когда вы говорите о том, зачем люди собрались, вы связываете детали с теорией, целями и другими абстракциями.

• Соберите детали вместе с тем, чтобы обобщить их и найти тренды.
• Используйте широкий контекст, чтобы помочь аудитории увидеть общую картину.
• Почаще резюмируйте и подводите итоги.

Бывает и так, что нахождение на одной ступени бывает полезным. Если ваш собеседник говорит в общих терминах, вам нужно с ним говорить о конкретных вещах. Однако это работает только в случае не очень долгого разговора.

Иногда и вам, чтобы уйти от неудобного вопроса или темы, стоит взобраться на вершину лестницы и отвечать уклончиво и абстрактно. Каждый может найти в этой модели что-то свое. 

 

 https://4brain.ru/

 

05.12.2016 Лестница умозаключений

 

  нашем стремительном веке у людей не хватает времени на то, чтобы тщательно обдумать информацию, поэтому большинство из нас делает поспешные выводы. В лучшем случае нас просто поправят, в худшем же это может привести к потере денег или ухудшением взаимоотношений с окружающими. Это же работает и в обратную сторону: ваш собеседник может сделать неверное умозаключение и если вы не распознаете этого, будете обладать неправильной информацией. Лестница умозаключений поможет вам делать правильные выводы и вести конструктивные дискуссии с людьми. Она основана на логике и имеет достаточно четкую структуру.

Ступеньки лестницы умозаключений

• Поведение
• Убеждения
• Умозаключения
• Предположения
• Интерпретированная реальность
• Отобранная реальность
• Реальность и факты

Такую модель предложил психолог Крис Аргирис в 1990 году. В дальнейшем ее изменяли другие ученые, однако мы сосредоточимся именно на канонической версии.

Начинаем с самого низа лестницы. Там находится реальность и факты. Начиная с этой ступени мы:

• Выбираем нашу собственную реальность, исходя из предыдущего опыта.
• Истолковываем для себя, что значат для нас факты и реальность.
• Применяем наши предположения.
• Делаем выводы, исходя из наших интерпретированных фактов и предположений.
• Создаем убеждения, основанные на выводах.
• Действуем, принимаем меры и ведем себя «правильно», потому что это поведение основано на наших убеждениях.

Наши убеждения формируются из отобранной нами реальности, вследствие чего порой мы полностью игнорируем факты. Мы делаем поспешные выводы, пропускаем ступени лестницы и становится чересчур субъективными. Если мы научимся пользоваться лестницей умозаключений, то будем все чаще обращаться к фактам и реальности.

Как использовать эту теорию

Прежде чем проверять умозаключения других людей, вам нужно научиться самим делать правильные выводы.

Первый совет

Используйте лестницу на любой стадии мыслительного процесса. Задавайте себе следующие вопросы:

• Это «правильное» умозаключение?
• Почему я сделал такое предположение?
• Почему я решил, что это действие «правильное»?
• Это в самом деле основано на фактах?
• Почему он верит в это?

Используйте следующие шаги для того, чтобы бросить вызов своему мышлению.

1. Остановите свои рассуждения.
2. Определите, на какой ступени лестницы вы находитесь.

• Вы занимаетесь отбором реальности или исходите из наличия реальных фактов?
• Интерпретируете факты или реальность?
• Высказываете предположения или проверяете их?
• Выстраиваете или проверяете умозаключения?
• Определяете что делаете и почему?

1. Когда вы определили ступеньку, на которой находитесь, спуститесь на самую нижнюю, где находятся факты и реальность. Всегда спрашивайте себя о том, что вы думаете, а главное почему. Если вы так будете делать каждый раз, то сможете налету изменить свои неверные рассуждения.
2. Следующие вопросы помогут вам спуститься на нижнюю ступеньку:

• Почему я выбрал такую модель поведения? Есть ли другие модели, которые я могу рассмотреть?
• Какие убеждения привели меня к такой модели поведения? Были ли они обоснованы?
• Почему я сделал такой вывод?
• Какие именно предположения у меня есть и почему? Они оправданы?
• Какую информацию я выбрал и почему?
• Каковы реальные факты? Есть ли другие?

Второй совет

Обратите внимание, на какие из ступеней вы быстрее всего взбираетесь. Склонны ли вы быстро и легко делать предположения? Может вы часто используете неполную информацию и довольствуетесь ею? Улавливайте тенденции вашего разума.

Третий совет

Тренируйтесь как можно больше. Можете привлечь друга или коллегу для проверки лестницы умозаключений. Крайне важно, чтобы ваш собеседник понимал, на каком языке вы с ним говорите, чтобы избежать конфликтов.

Помните, что в любой дискуссии очень важно держать эмоции под контролем. Не только потому, что можете сгоряча наговорить много лишнего, но и чтобы владеть ситуацией. Ведь если вас захлестнул гнев, вы не вспомните ни о логике, ни о лестнице умозаключений. Чтобы этого не произошло, научитесь управлять своими эмоциями и изучите особенности своей психологии.

 

 4brain.ru

  

04.12.2016 «Эффект группового мышления» феномен Ирвинга. «Социальная лень» или эффект Рингельма

 

Для любого проекта по созданию рекламных идей мы стараемся сформировать команду из 2-4 человек, чтобы добиться максимальной эффективности. При этом каждый ведёт определенный этап работы, за который отвечает только он.

Почему маленькие команды работают лучше больших?

Причина номер один: «Социальная лень» или эффект Рингельма

Если вы становитесь частью нового коллектива и осознаёте, что  ваша работа может раствориться в потоке общей бурной деятельности, то вы не несете стопроцентную ответственность за результат и прилагаете меньше усилий.

Первые исследования были проведены на штангистах в 1927 году, когда замерили  усилие, которое человек прикладывал, поднимая штангу в одиночку или с партнером. В паре каждый прикладывал лишь 93 % усилий. Вчетвером – 85%, а в команде из 8 человек – уже только 49 %.

Похожая ситуация наблюдалась в командах по перетягиванию каната.  С добавлением одного нового человека в команду, среднее усилие каждого участника уменьшалось примерно на 10 %.

О чем это говорит? Когда приходится надеяться только на себя, мобилизируются 100 % возможностей человека, что вероятнее обеспечит необходимый результат.

Если взять несколько талантливых людей, объединить их и дать одно задание, может получиться талантливая кучка, где никто ни за что не отвечает.  Если накажут, не страшно – виноваты же все. А если похвалят, то тоже всех. Неинтересно(

Поэтому максимально персонализируйте задачи. Ведь любая крупная задача состоит из маленьких, а за маленькую задачу может отвечать один конкретный человек.

Причина номер два: «Эффект группового мышления», феномен Ирвинга

Феномен заключается в том, что часто для членов группы гораздо важнее прийти к общему решению, сохранив целостность группы и избежав споров, нежели выработать точное решение. То есть эмоциональное состояние становится важнее результата деятельности группы. Другими словами, когда собирается сплоченная группа людей, многие начинают терять собственное мнение и здравый смысл в угоду общему согласию.

Феномен группового мышления был открыт Джейнисом Ирвингом при исследованиях групп, которые принимали политические и военные решения. Джейнис выяснил, что с течением времени группы с неизменяемым составом начинали принимать настолько непрофессиональные решения, что даже не специалист не допустил бы подобных ошибок. В числе наиболее ярких примеров Джейнис привёл принятое в начале 30-х годов XX века руководством Великобритании решение о полезности для страны прихода к власти в Германии Гитлера; рекомендации приближённых к президенту США Г. Трумэну экспертов о необходимости начала военного конфликта в Корее; решение президента США Л. Джонсона о начале военных действий во Вьетнаме, принятое аналогичным образом в результате коллективного обсуждения с экспертами и т.д.

Подобный феномен можно наблюдать в сбитых командах по маркетингу, где решения принимаются коллегиально, когда мудрые эксперты делают глупые вещи, очевидные школьнику. Когда большинство членов группы даже не осознаёт своё желание оставаться «в команде» и всё происходит подсознательно, то иррациональные решения, которые эмоционально устраивают группу, найдут отличные рациональные доводы. «Мы нарисовали здесь цветочек, потому что он символ любви во всем мире». Эту форму психологической защиты нашел еще Фрейд. Обосновать можно любое решение, даже самое бредовое.

Итого:

Если вы принимаете участие в брейншторме, будьте той «занозой» у подавляющего большинства. «Заноза» не позволит расслабиться группе и не даст принять всех устраивающее, очевидное, но неработающее решение. Пусть вас мотивирует желание найти стоящую идею, а не просто договориться.  К сожалению, без споров и конфликтов не обойтись, но это часть рабочего процесса.

Пример – кинофильм “12”

В любом человеке скрывается космос и вопрос не в том, чтобы нагнать как можно больше людей, а в том, как добраться до космоса каждого человека и поделиться им со всеми.

 

Евгений Данилов

Креативное агентство интернет маркетинга TAG.CREATIVE

http://thetag.ru/blog/brain_shtorm

  

 06.10.2016 Интеллект группы

 

Групповое мышление может иметь притупляющий эффект. Так как же в наиболее успешных группах формируется коллективный разум?

Как гласит известная пословица, нужна целая деревня — не просто чтобы вырастить одного ребенка, но и сохранить эту деревню жизнеспособной. Нам необходимы проектировщики и инженеры, совместно обеспечивающие инфраструктуру, родители и учителя, берущие на себя заботу о детях, а также присяжные и судьи, чтобы разрешать наши судебные дела. Совместная работа — неотъемлемая часть современной жизни, и, по мере того как появляется все больше инструментов для общения с другими людьми по всему миру, задачами, которые когда-то поручались отдельным лицам, сегодня занимаются команды.

Взять ту же науку; за последние несколько десятилетий произошел огромный сдвиг в направлении совместной работы. Если когда-то авторами научных статей выступали отдельные ученые, то сегодня в этой области преобладают команды авторов. Кажется очевидным, что группе специалистов может быть доступно более глубокое понимание вопроса, чем одному отдельно взятому ученому, однако команда, в отличие от индивида, сталкивается с проблемами иного порядка. Только в последние годы мы стали уделять особое внимание тому, как сформировать толковую команду, вместо того чтобы довольствоваться группой умных людей.

Сильная команда может работать быстрее и лучше, чем один сообразительный человек — но не все команды сильны. Если управлять одним умным человеком — задача не из легких, то что уж говорить об эффективной команде, которая требует особого внимания. В дополнение к удовлетворению индивидуальных потребностей команда должна работать как целое — лучше всего эта цель достигается в среде, которая максимизирует положительный вклад каждого человека, одновременно сглаживая его недостатки. На протяжении последнего десятилетия в целом ряде исследований предпринимались попытки расшифровать и обозначить качества «умной группы». Подобно тому как психологи пытаются раскрыть g-фактор, отвечающий за общий интеллект индивида, они в подробностях изучают c-фактор — ноу-хау коллективного разума. И самое главное, мы хотим знать, как внедрить этот c-фактор во всю нашу совместную работу, проходи она в конференц-зале, в классе, в лаборатории, за кулисами, в лесу или даже в космосе.

Совместная работа у людей началась задолго до того, как мы проявили интерес к совершенствованию наших методов. Мы всегда вместе охотились и занимались поисками пищи, разводили огонь, строили деревни. Числам присуща особая сила — это не только безопасность, но и совокупная мудрость. Одно из первых формальных наблюдений этого явления принадлежит сэру Фрэнсису Гальтону во время животноводческой и птицеводческой выставки, проходившей в 1906 году в западной Англии. На ней устроили конкурс: нужно было угадать вес вола; участники платили по шесть пенсов за свое предположение, а приз обещался тому, чья догадка окажется ближе всего к правде. Хотя ни один из 787 участников конкурса не назвал вес быка правильно (1198 фунтов), среднее статистическое всех догадок попало почти в точку: 1197 фунтов. «Этот результат, как мне кажется, подтверждает надежность демократического суда в большей степени, чем можно было бы ожидать», — написал Гальтон в письме к Природе.

Мы склонны презирать среднестатистическое — нам приятнее думать о себе как о существах выше среднего уровня, даже если для всех нас такой сценарий невозможен — между тем посредственность может представлять лучшее, что есть у людей. Если на основе большого числа лиц вывести среднее, оно окажется более привлекательным, чем у любого отдельно взятого человека; если на основе коллективных догадок вывести среднюю, она окажется более разумной.

Ученые используют силу разума толпы в проектах гражданской науки, таких как проект НАСА Clickworkers, в ходе которого научные энтузиасты рассматривали фотографии Луны, чтобы определить особенности кратеров. Результаты среднестатистических участников были ничем не хуже, чем у экспертов — к тому же им удалось предоставить столько данных, сколькими едва ли могла располагать какая бы то ни было группа специалистов. Проект был настолько успешным, что НАСА, используя ту же технику, запустила новый сайт, где студенты наряду с заинтересованной публикой помогают составлять карту Марса, изучая фотографии, сделанные со спутников и марсоходов, и помечая такие характеристики, как кратеры, земля и небо.

Большие группы квалифицированных любителей способны демонстрировать даже лучшие результаты, чем эксперты. Так, Good Judgment Project во главе с командой специалистов, принимающих решения, экономических экспертов и при финансовой поддержке американского Агентства передовых исследований в сфере разведки (IARPA) задействовал тысячи добровольцев прогнозистов, задача которых состояла в том, чтобы предсказать актуальные вопросы национальной безопасности и предстоящие в ближайшем будущем крупные мировые события, такие, как вероятность террористических актов или столкновений между странами. У этих добровольцев не было никаких специальных знаний, если не считать того, что их проинформировали о типичных ошибках прогнозирования, которых следовало избегать, между тем коллективные прогнозы по вопросам безопасности примерно на 30 процентов превзошли оценки экспертов.

В некоторых случаях коллективный разум возникает без каких бы то ни было предписаний. У нечеловеческих существ, таких как рыбы, пчелы, муравьи и даже бактерии, отдельные индивидуумы образуют «скопления», чтобы координировать сложные поступки, такие как определение размера группы и того, где стоит добывать корм и строить жилище. Путем подобного роения люди создали такие вещи, как Wikipedia, которая, не имея центрального руководства, предоставляет вполне надежные энциклопедические статьи. Человеческий язык, возможно, также является результатом роения; роботизированное моделирование праязыка свидетельствует о том, что мы набрели на язык посредством многократно повторявшегося процесса, который напоминает роевой интеллект других видов.

В настоящее время существует несколько новых проектов, стремящихся использовать коллективный разум людей путем роения. Один из них — Unanimous AI, или UNU, платформа, которая использует мнение толпы для прогнозирования событий. В этом году на ней было размещено скопление пользователей, которые успешно предсказали первое, второе, третье и четвертое места в Дерби, проходящем в Кентукки (в результате чего те, кто делал ставки, основываясь на прогнозы UNU, получили довольно щедрое вознаграждение), а также определили 11 из 15 обладателей премии Оскар в 2015 году.

UNU организована по тематическим пространствам, где пользователь может задать любой вопрос, который ему нравится. Вопросы появляются на экране над шестиугольником; каждая точка шестиугольника представляет собой возможный ответ. Внутри шестиугольника находится шайба, демонстрирующая выбор большинства; если вообразить, что грани шестиугольника суть стенки клетки, то шайба будет ее ядром. Каждый человек в группе управляет цифровым магнитом для того, чтобы перетащить шайбу к выбранному им ответу. Все это устройство напомнило мне то, как в детстве, оставаясь на ночь у кого-нибудь в гостях, мы толпились над «говорящей доской»; после того как мы спрашивали окружающих призраков о том, как они умерли, наше коллективное сознание передвигало планшетку по доске, составляя по буквам какие-нибудь зловещие или нелепые словечки — или выражая наши самые потаенные страхи и мечты.

UNU организована более сложно, чем уиджа — она использует алгоритм для управления ответами участников чата. Например, тем ближе пользователь помещает свой цифровой магнит к шайбе, тем большую «тягу» он обнаруживает. По существу, этот способ голосования позволяет UNU агрегировать коллективное поведение, как если бы мы были стаей животных, которой, однако, присуще единство в деле защиты от типичных угроз целостности человеческой группы. Модель обеспечивает анонимность. А режим реального времени помогает преодолеть человеческую предвзятость, к примеру, склонность голосовать за то, что выбирают все остальные.

Возможно, это просто совпадение, однако многие свидетельства сходятся на том, что роевые прогнозы дают неплохие результаты — вероятно, они даже лучше, чем у среднестатистической толпы. В 2015 году NPR воссоздал оригинальный эксперимент Гальтона про вес вола, опросив более 17 тысяч человек, чья среднестатистическая догадка оказалась не далека от правды: 1287 фунтов при реальном весе в 1355 фунтов. С другой стороны, UNU набрал скопление только из 49 человек, но и они в своей коллективной догадке — 1250 фунтов — подошли довольно близко. Основатель UNU Луис Розенберг (Louis Rosenberg) заметил, что свободное скопление людей дает более эффективные ответы; если взять тех же 49 человек и попросить их угадать по отдельности, их среднее предположение окажется заметно хуже (1137 фунтов).

Даже если роение или какие-то другие оценки «коллективной мудрости» обеспечивают превосходные результаты, логистика такого типа краудсорсинга не слишком хорошо подходит для проблем, стоящих перед реальными командами. Представляется невозможным использовать такие ресурсы в сложном проекте, таком, например, как проведение экспериментальных испытаний лекарственных препаратов или отправка человека на Луну — проекты, которые требуют концептуального видения и одновременно способности делиться и выполнять небольшие задачи. В этих случаях для достижения конкретных целей специализированным группам необходимо вести дискуссию и сотрудничать. Так как же строится толковая команда?

Самой непростой составляющей оказывается сотрудничество, именно в этом вопросе команда рискует развалиться. Индивидуумы приходят в команду с целым рядом когнитивных предубеждений, и хотя может показаться, что многообразие точек зрения ослабляет эти предрассудки, сотрудничество на самом деле может их усилить, например, нашу склонность переоценивать собственный контроль над событиями и то, до какой степени мы можем обобщать небольшую выборку данных.

Работа в группе также вселяет в нас страх совершить ошибку. Хотя в целом это звучит как нечто положительное, не следует забывать, что неудачи являются важной частью обучения. Признание собственных ошибок есть тяжелая составляющая процесса обучения. Между тем в группе признание ошибки может быть ударом по вашей самооценке и репутации — очевидное препятствие принятию и учету своих ошибок в будущем. В совместной работе мы можем стать жертвой низменных человеческих желаний — быть любимым, уважаемым и выглядеть компетентным — и тем самым отказаться от принятия собственных ошибок.

Кроме того, когда ошибки делаются в команде, труднее определить их происхождение, поскольку члены группы беспечно полагают, что их товарищи по команде приняли правильные решения. Представьте себе медсестру, которая обнаруживает, что пациент в течение нескольких часов после операции был подключен к капельнице, содержащей не то лекарство. За пациентом ухаживает обширная команда специалистов. Трудно точно определить, где процесс пошел не так и как это можно исправить. Может, капельницы перепутала другая медсестра? Или аптека по ошибке отправила не то лекарство? А что насчет других сотрудников, которые наблюдали за этим пациентом, но не настолько хорошо, чтобы избежать недосмотра — несут ли они свою долю ответственности?

Ключевым фактором такого рода ошибок является самонадеянность, отличительная черта группового поведения. Чтобы сохранить единство, каждый отдельный член группы пытается избежать роли «педанта», который мешает слаженной работе; в итоге сомнения не высказываются вслух. Обособленность группы только усугубляет проблему; команда может все больше замыкаться в себе, считая неубедительными любые признаки того, что ее решения или планы не сработают, и отдаляясь от потенциальных скептиков, воспринимая посторонних как недалеких или даже вредоносных. Удовлетворенность команды собственными профессиональными навыками укореняется настолько сильно, что со временем превращается в самоуверенность.

Психолог Ирвинг Джейнис (Irving Janis) первым стал изучать это явление и, отсылая к роману Джорджа Оруэлла «1984», назвал его двоемыслием. Используя в своем анализе исторические примеры политических и военных катастроф, таких как нападение Японии на Перл-Харбор, Джейнис утверждает, что реальная опасность для группы таится не в авторитаризме, но в своего рода тихой успокоенности, которая перетекает в самоуверенность. Не все группы становятся жертвами группового мышления. Но если это происходит, осознать этот процесс изнутри бывает очень трудно.

Так, в исследовании Джейниса говорится о том, что, хотя американские военные были предупреждены о возможности нападения на Перл-Харбор, они были слишком уверены в собственной безопасности. Оправдывая собственную самоуспокоенность, они убеждали самих себя в том, что японцы никогда не решатся на атаку, поскольку это будет толчком к полномасштабной войне. Это ощущение не покидало их до самого нападения; когда адмиралу Хазбенду Киммелу, тогдашнему главнокомандующему американского тихоокеанского флота, доложили о потере контакта с японскими авианосцами, он, как рассказывают, пошутил: «Что, вы не знаете, где авианосцы? Вы хотите сказать, что они могут окружать Дайамонд-Хед, и вы об этом не знаете?» К сожалению, так оно и было.

Так как же нам избежать этих ловушек? Бороться с групповым мышлением командам помогает выход из привычного ритма. Один из способов это сделать — разбиться на более мелкие группы, которые могут вырабатывать свои идеи, обеспечивая команду различными точками зрения. Привлечение экспертов со стороны для обмена мнениями на встречах также может встряхнуть динамику команды и помешать ее членам впасть в излишнее самодовольство. Создавая особые возможности для того, чтобы люди выражали позицию меньшинства или иные взгляды, или культивируя трудовую атмосферу, при которой люди без опаски готовы делиться своим личным мнением, мы можем придать обсуждению столь необходимые ему альтернативные ракурсы.

Помимо борьбы с групповым мышлением есть и другие конструктивные особенности, которые могут увеличить шансы команды на успех. Одна из них заключается в том, чтобы изучить размер команды. По данным исследования, проведенного среди 15 крупных многонациональных компаний, таких как Nokia, ВВС и Reuters, команды, численность которых превышает 20 человек, намного сложнее координировать; просто слишком много людей, чтобы можно было управлять и отслеживать их действия. Большие неоднородные команды профильных экспертов с меньшей вероятностью будут обмениваться друг с другом знаниями и ресурсами, равно как и поддерживать друг друга при распределении рабочей нагрузки — например, меняться ролями для удовлетворения индивидуальных потребностей.

Ключевым фактором также является состав группы. Создать эффективную группу не значит просто отобрать сильных личностей. Скорее это сочетание сильных и слабых сторон отдельных индивидов, их пристрастий, стилей работы и предпочтений, которые по-разному друг с другом взаимодействуют. Добавьте к сахару, яйцам и муке пищевую соду и вы получите тесто для пирога, но добавьте соду к средству для мытья посуды и уксусу, и вы получите пузырящуюся пенистую смесь; люди тоже по-разному смешиваются друг с другом.

Чего нам точно не надо, так это не в меру старательного выскочки. В то время как обладание властью способно повысить производительность в выполнении индивидуальных задач, ничто не разрушает динамику команды быстрее, чем самолюбивый лидер. Когда человеку поручают возглавить группу, власть способна вскружить ему голову; посмотрите на начальника, который контролирует каждый ваш шаг, на излишне усердного капитана баскетбольной команды, на председателя родительского комитета, вечно сующего свой нос в чужие дела. Облеченные властью нередко проявляют меньше вежливости и чуткости, озабоченные скорее поддержанием своей репутации и авторитета, нежели успехом команды.

Из этого следует, что команда таких лидеров нам совершенно ни к чему. Хотя на первый взгляд собрать вместе лучших из лучших может показаться хорошей идеей, подобное может привести к серьезным раздорам. Начнется противостояние самолюбий, которое может отвлечь членов группы от поставленной задачи. Выясняется, что существует хрупкое равновесие между сильными лидерами и подчиненными, наличие которых является необходимым условием продуктивной группы. На матчах НБА и Кубка мира по футболу производительность достигает своего пика, когда примерно половину членов команды составляют звездные спортсмены. Как только этот баланс нарушается, производительность падает. Подобное снижение эффективности также происходит в командах мощных аналитиков Уолл-стрит; производительность достигает максимума, когда около 50 процентов группы составляют высококлассные специалисты. В этом смысле мы ничем не лучше кур: если в одну и ту же колонию поместить слишком много доминирующих кур несушек с высокой производительностью, совокупное производство яиц сокращается.

Это справедливо даже в том случае, когда вы создаете мнимых звезд. Когда исследователи путем случайного распределения вручили одному из членов группы власть над подчиненными, они обнаружили, что людям способна вскружить голову даже частичка воображаемой власти; судьи, которые оценивали группы в отношении их фиктивных бизнес-планов, отмечали, что мнимые лидеры все больше беспокоились о собственном статусе в группе и были менее сосредоточены на стоявшей перед ними задаче. Такое поведение также повлияло на оставшуюся часть их группы; у них было меньше шансов прийти к соглашению.

Дабы избежать этого столкновения власти, команды могут попытаться распределить роли и задачи до начала работы над проектом; это позволит членам команды не тратить лишние силы на борьбу за позиции. Но самое главное, члены команды должны быть готовы добровольно отказаться от самолюбивых притязаний. Исследователи определили социальную чувствительность в качестве составной части с-фактора, интеллекта группы. Далее следует то, что хорошим лидерам прекрасно известно: необходимо создать среду, в которой бы люди почувствовали, что их вклад в общее дело ценится и что группа будет функционировать лучше при участии всех ее членов. Исследователи обнаружили, что хорошо работают те группы, в которых все члены принимают равноценное участие в обсуждении. Никто не выигрывает тогда, когда в дискуссии доминирует начальник; члены команды хотят быть услышанными, и они с большей охотой будут делиться идеями и предлагать честную обратную связь, когда почувствуют, что их работа ценится командой.

Отчасти эффективная совместная работа зависит от того, насколько хорошо вы знаете собственных товарищей по команде, чтобы читать их едва уловимые сигналы: Роб трет глаза, когда ему скучно; Ким медлит с ответом, когда обдумывает, как бы повежливее сказать, что идея плохая. Это также означает научиться понимать товарищей по команде достаточно хорошо, чтобы оценить их так, как они сами того хотят, и продуктивно разрешать конфликты.

Если учесть роль, которую в с-факторе группы играют социальные навыки, вероятно, никого не удивит обнаруженный исследователями факт: группы, в состав которых входят женщины, как правило опережают преимущественно мужские группы. Вежливость и сопереживание кур-несушек лишь некоторые из многочисленных социальных навыков, которыми, как ожидается, обладают женщины: они умеют сочетать критику с отзывчивостью, а о политике офиса распространяться с улыбкой в ходе светской беседы. Большая доля деликатного редко находящего признание эмоционального труда как правило выпадает женщинам; если вы работаете среди сверстников, спросите себя: кто в вашей команде приносит выпечку на дни рождения ваших коллег? Кто прибирается в офисе после этих вечеринок? Нередко именно эти люди реагируют на малейшие сигналы во время еженедельного всеобщего собрания.

Высоко функциональные команды также оставляют открытыми каналы связи, отводят время и создают специальные пространства для того, чтобы стимулировать межличностные отношения. Вот почему столь многие из недавно появившихся компаний разрабатывают кампусы со встроенными социальными зонами: естественная спонтанная беседа в тренажерном зале или кафетерии может способствовать построению отношений и, возможно, появлению новых идей. Поскольку все больше команд переходят на работу в цифровом формате, выделение средств на периодические личные встречи или корпоративные выезды может повысить производительность команды.

Разумеется, какой-то доказанной формулы для построения конструктивных отношений не существует. Один из способов заключается в исключительной, неустрашимой честности, как в случае менеджера Google, который признался своей команде, что у него рак четвертой стадии. С этого момента члены его команды начали делиться друг с другом подробностями личной жизни, что придало им смелости более открыто высказываться о плюсах и минусах работы в офисе — и в итоге сделало их одной из самых продуктивных команд в Google.

Еще один вариант построения взаимоотношений внутри команды это юмор — имеется в виду добродушный юмор. Бестактные шутки могут заставить членов команды почувствовать себя в отчуждении. Однако при оптимистическом сценарии юмор помогает командам сохранять заинтересованность в своей работе, что может улучшить моральный настрой, особенно когда все больше сотрудников ожидают, что работа будет приносить им в радость. Юмор также помогает членам команды чувствовать себя ближе друг к другу даже при наличии трудовой иерархии и может укрепить доверие и честность, без которых командам сложно достичь своих целей. Во время напряженных разногласий или дискуссий произнесенная к месту шутка может поднять настроение и вернуть команде утраченную гармонию общения.

 

Избегая группового мышления, устраняя управляемое самолюбием поведение, а также укрепляя доверие и открытость, мы можем дать командам лучший шанс стать успешными, однако реализация всех этих идей действительно — задача не из легких. И стоит отметить, что успех команды является постоянно меняющейся величиной. Любое исследование, раскрывающее секрет «хорошей команды» это просто моментальный снимок того, как определенная группа людей в конкретной ситуации выполнила конкретную задачу. В реальной жизни все намного беспорядочнее и в значительной степени находится вне нашего контроля. Тем не менее, как и сама работа в команде, потенциальные выгоды от возможности разгадать загадку с-фактора огромны — и мы продолжим наши попытки, пока нам это не удастся.

 

 Джейн Ху

http://inosmi.ru/science/20161006/237977639.html

  

08.12.2015 Поведенческие конфликты – оружие завтрашнего дня.  

 

Онлайн-трансляции с места событий мгновенно втягивают в сами события огромные массы людей. Кадр из фильма «Матрица», 1998

"Они хорошо разграничивают влияние и манипуляцию. Результат того и другого — выполнение объектом воздействия того, что он не собирался делать. В случае манипуляции реакция объекта будет негативной и к самому действию, и к тому, кто его навязал. В случае влияния сохраняется позитивное отношение к тому и к другому."

Георгий Почепцов

Мы все чаще в своем лексиконе используем слово "война". Разнообразие войн поражает. Появились вооружения, которые никак не связаны с традиционными видами оружия и могут использоваться скрытно, в том числе без обнаружения реальной стороны, стоящей за применением этого вооружения. Наиболее известный пример такого типа оружия – это кибервооружение. На подходе – психофизиологическое и поведенческое вооружения и т.п. Грозным оружием являются экономические и технологические санкции.

Самой воюющей страной сейчас являются США. Доктрина глобального доминирования, разработанная американской правящей элитой, должна была реализовываться через сетецентрические войны. Культурно-информационное господство должно было быть обеспечено инструментарием "мягкой силы". Геополитическое превосходство должно было обеспечиваться методом "управляемого хаоса". А для жесткого политического противоборства и наказания непокорных предусматривались цветные революции.

Несмотря на беспрецедентное насыщение информационными технологиями вооруженных сил США и союзников, реальные итоги их военных кампаний последнего времени были плачевны. Об этом говорят иракская катастрофа, перешедшая сегодня в стадию формирования "Исламского государства" (ранее "Исламского государства Ирака и Леванта"); бесславный вывод американских и союзных войск из Афганистана, агрессия в Ливии и последующее затем убийство американского посла в Бенгази и сопутствующие этому события и т.п. Практика убедительно показала, что само по себе насыщение вооруженных сил электронными технологиями, повышение роли систем сбора, обработки и передачи информации не может принести победу на поле боя даже в противоборстве с иррегулярными формированиями и достаточно слабыми войсковыми подразделениями. Иными словами, сетецентрический метод ведения войны – это важный инфраструктурно-технологический компонент современной системы управления войсками и организации ведения боя, но отнюдь не эффективное средство обеспечения глобального доминирования и уж тем более не панацея.

Системная концепция "мягкой силы", разработанная Джозефом Наем, и концепция "управляемого хаоса", разработанная Стивеном Манном (как логическое продолжение "мягкой силы"), также сильны и эффективны оказались только при обсуждениях в академических и экспертных кругах.

Подавляющая часть проблем, с которыми сталкиваются в настоящее время Соединенные Штаты в самых разных уголках планеты, от Египта до Ирака, от Нигерии до Афганистана, является результатом их же собственных неразумных авантюристических действий, в значительной степени связанных с реализацией стратегии "управляемого хаоса".

Поэтому данная стратегия была подвергнута уничижительной критике в самих Соединенных Штатах и была фактически снята с вооружения в качестве одного из основных внешнеполитических методов.

Еще одним до поры до времени эффективным методом реализации стратегий "мягкой", а затем "умной" силы были оранжевые, цветные революции, базировавшиеся в первую очередь на комплексе работ Джина Шарпа о так называемых ненасильственных революциях. Фактически Джин Шарп поставил перед собой задачу классифицировать, кодифицировать и привязать к конкретным ситуациям все наблюдавшиеся в истории методы ненасильственных действий.

Теория Шарпа всегда носила некий флер мошенничества. Ведь, начиная ненасильственные действия, оппозиция, революционеры и гражданские активисты всегда провоцируют власть на неоправданное насилие или на неадекватное насилие. А когда это происходит, выдвигают лозунги о необходимости вооруженной борьбы с "кровавой властью". Поэтому грань между ненасилием и вооруженным мятежом часто отделяет полшага. Если власть не делает ошибок, то ей помогают это сделать. В принципе такие провокационные методы известны давно. И не Шарп их основоположник. Достаточно вспомнить деятельность Парвуса во время русской революции–1905.

Особенностью сегодняшнего момента в переходе от ненасилия к вооруженному мятежу и перевороту является использование современных информационных технологий. Онлайн-трансляции с места событий втягивают в сами события мгновенно огромные массы людей. Недавний пример арабских революций и майдана тому подтверждение.

Летом 2013 года в ведущем учебном центре по подготовке специалистов по оранжевым революциям во Флетчеровской школе Университета Тафтса, США совместно с ведущим центром по разработке методов сопротивления власти – Международным центром по ненасильственным конфликтам (ICNC) была проведена большая конференция "Ненасильственное сопротивление: вчера, сегодня, завтра".

Работа конференции была выстроена вокруг обсуждения доклада Майкла Стефана и Эдварда Ченовеза, в котором были изложены результаты статистического исследования всех гражданских конфликтов в мире за 1985–2013 годы. По итогам анализа выяснилось, что движения гражданского сопротивления добились успеха в 55% зафиксированных случаев, в то время как военные противостояния власти имели успех только в 28%. В итоге был сделан вывод о том, что "гражданские ненасильственные кампании обеспечивают устойчивый переход к демократии в два раза чаще, чем вооруженное противостояние с властью".

Однако наряду с этим привычным выводом на конференции выяснилось, что в течение последних 15 лет наибольшую эффективность показали смешанные стратегии, которые имели успех почти в 70% случаев. К смешанным стратегиям относились гражданские ненасильственные кампании, которые сопровождались либо угрозой силового противостояния с властью, либо с точечными конкретными вооруженными акциями. Соответственно был сделан вывод о необходимости разработки теории, а главное, детального практического инструментария для гибридного гражданского сопротивления, включающего как ненасильственные методы, так и целевые вооруженные акции или угрозы применения силы против власти.

В августе 2014 года генерал Филип Бридлав, командующий НАТО в Европе, дал развернутое интервью ведущей германской газете Welt. В нем он, в частности, сказал: "Наша большая проблема на самом деле – новый вид ведения войны. Мы работаем над этим… На военном жаргоне это называется DIME: дипломатия, информация, вооруженные силы, экономика".

DIME-конфликты – это и есть современные гибридные войны. Если раньше можно было четко отделить друг от друга политическое принуждение и вооруженные столкновения, обычную войну и террористические операции, финансово-экономические диверсии и партизанскую герилью, то сегодня все смешалось в некое единое, подчас неразделимое целое.

Представляется, что и в практическом, и в содержательном плане можно выделить три основных типа информационных войн. Это ментальные, или психологические, войны, кибервойны и поведенческие войны.

Ментальные (психологические) – это контентные войны, имеющие своей целью изменение массового, группового и индивидуального сознания или психики. В процессе ментальных войн идет борьба за умы, ценности, установки и т.п. Ментальные войны велись задолго до Интернета, насчитывают историю, измеряемую даже не сотнями, а тысячами лет. Интернет просто перевел эти войны на качественно иной уровень интенсивности, масштабности и эффективности.

Что же касается кибервойн, то это целенаправленное деструктивное воздействие информационных потоков в виде программных кодов на материальные объекты и их системы.

По мнению подавляющего большинства военных и специалистов по информационной безопасности (вне зависимости от их страновой принадлежности), под кибервойнами понимают целенаправленные действия по причинению ущерба, перехвату управления или разрушению критически важных для функционирования общества и государства сетей и объектов, производственной, социальной, военной и финансовой инфраструктуры, а также роботизированных и высокоавтоматизированных производственных, технологических линий и т.п.

Ментальные и кибервойны представляют собой две разновидности войн, ведущихся в сетевом электронном пространстве, которое охватывает не только Интернет, но и закрытые государственные, военные, корпоративные и частные сети. Для каждого из этих двух типов войн свойственны свои инструментарии, методы, стратегии и тактики ведения, закономерности эскалации, возможности предупреждения и т.п.

Отдельная тема – это поведенческие войны. В настоящее время практически невозможно найти западных публикаций, посвященных данной теме. В значительной степени это связано с ее чрезвычайной деликатностью, в том числе для западного общественного мнения. Кроме того, возможности ведения полноценных поведенческих войн появились лишь недавно в связи с накоплением огромных массивов объективной информации о человеческом поведении, в том числе поведении социальных и иных групп сколь угодно большой размерности. Эти сведения в основном содержатся в Интернете, который по факту является огромным поведенческим архивом.

Возможности поведенческих войн связаны с инструментарием, разрабатываемым на стыке когнитивных вычислений, Больших Данных и междисциплинарного комплекса поведенческих наук, жизненных ситуаций.

В их сердцевине лежит манипулирование вложенными в нас социумом, а также собственной биографией и культурной средой, алгоритмами поведения, привычками, стереотипами деятельности и т.п.

Поведенческое оружие – это оружие завтрашнего дня. Под него заточен недавно запущенный в эксплуатацию супергигантский по своей информационной емкости центр АНБ в штате Юта, аккумулирующий массивы поведенческой информации, охватывающие все страны мира и все континенты. Именно на этот не только не афишируемый, но и засекреченный новый вид вооружений возлагаются частью американских элит наибольшие надежды в жестких противоборствах ближайшего будущего.

В нынешних конкретно-исторических условиях Запад (с учетом отмеченной выше условности применения данного термина) в рамках проведения DIMET – операций на основе эффектов в форме гибридного противоборства против России главные усилия сосредоточил на экономическом и технологическом измерении.

Связано это прежде всего с тем, что в последние годы Запад высоко оценивает боеготовность российской армии, ее техническую оснащенность и навыки ведения современных, в том числе гибридных, прокси и асимметричных войн. На ведущих американских военных интернет-ресурсах особо отмечается искусство осуществления операций в рамках гибридных войн, продемонстрированных российским командованием в Крыму. Несмотря на достаточно жесткую форму противоборства России, США, Евросоюза, НАТО в ходе украинского кризиса, высшие должностные лица западных стран и союзов не устают повторять, что горячий военный конфликт между Россией, США и НАТО просто немыслим в современном мире. Искренностью эти высказывания, конечно, не отличаются. Однако вполне очевидно, что традиционный военный конфликт напрямую с Россией – это последнее, к чему готов сегодня Запад. Также скептически Запад рассматривает свои шансы на дипломатической арене. Тому много причин, включая постоянное членство России в Совете Безопасности ООН, блокирование по многим ведущим вопросам мировой политики России, Китая, Индии, Бразилии, противоречия внутри Европейского союза и т.п.

До недавнего времени большие надежды в конфронтационной плоскости Запад связывал с информационными войнами. Однако в последние годы и даже месяцы ситуация изменилась и здесь. Это стало результатом действия сложной комбинации разнообразных факторов. Среди них прежде всего следует выделить целенаправленные и согласованные действия России, Китая и присоединившихся к ним многочисленных стран, традиционно относимых ко "второму миру", по радикальному ослаблению регулирующей роли США в контроле над Интернетом, по активным мерам по защите собственного цифрового суверенитета. Свою роль сыграли и разоблачения Эдварда Сноудена, заметно изменившие отношение к информационной политике США со стороны их западных партнеров. Наконец, немаловажную роль сыграл переход России от оборонительной к наступательной стратегии в информационном противоборстве, включая задействование таких инструментов, как каналы телевизионного вещания типа Russia Today и т.п. По мнению подавляющего большинства серьезных аналитиков, в сфере ментальных войн Запад утратил технологическое и кадровое превосходство и перешел от наступления к обороне.

В этих условиях фактически безальтернативными полями противоборства стали экономика и технологии. Традиционным инструментом, используемым в этих сферах, является механизм санкций. Этот механизм в том или ином виде действует уже более 200 лет. Впервые он, как специальный юридический и организационный механизм, был использован британским правительством Уильяма Питта против Наполеона в форме так называемой континентальной блокады.

В новейшей истории санкции используют достаточно часто: в 1950-х годах – 15 раз; в 60-х – 21; в 70-х – 37; в 80-х – 23; в 90-х – 54; в нулевых – 67 раз. В подавляющем большинстве случаев, особенно в 50–70-е годы, санкции применялись в одностороннем порядке Соединенными Штатами. Начиная с 80-х годов санкции, как правило, вводились Соединенными Штатами по согласованию с союзниками по НАТО, а затем странами ЕС и Японии.

Результаты критического анализа применения санкционного механизма в сфере экономического и технологического противоборства были, несомненно, учтены Соединенными Штатами, примкнувшими к ним странами Евросоюза, Канады и Японии при разработке системы санкций против России в рамках украинского кризиса.

Экономические санкции, на которых в значительной мере сосредотачивают свое внимание аналитики, деловые массмедиа и т.п., несмотря на всю внешнюю грозность, носят дополняющий характер и являются своего рода вспомогательными санкциями по отношению к технологическим.

Новые вызовы и угрозы России требуют не пустого теоретизирования, не выдвижения самых правильных лозунгов, остающихся зачастую лишь словами, а конкретных практических, можно даже сказать технологических во всех смыслах этого слова, ответов. Эти ответы должны носить асимметричный, неожиданный и непросчитываемый характер и приносить нашей стране победу в любых, даже самых сложных и жестких противоборствах, происходящих в том числе в максимально неблагоприятной обстановке.

 

Об авторе: Елена Сергеевна Ларина – эксперт в сфере информационных технологий; Владимир Семенович Овчинский – доктор юридических наук.

http://www.ng.ru/ng_politics/2014-11-18/15_conflict.html

http://biosite.ru/news/1/408

___________________________

2012 Самурай и муха